Erfahrung und Wissen reichen nicht für effektive strategische Planung

Gute strategische Planung nutzt zahlreiche strategische Analysewerkzeuge wie das Fünf-Kräfte-Modell, strategische Gruppenkarten oder die Wertschöpfungskette vollständig aus, um Einblicke in die sich entwickelnde Branche, Veränderungen in den Wettbewerbspositionen und die vergleichenden Vorteile von Unternehmen zu geben.

Verfasst von Edward A. Barrows Jr.,
Harvard Management Update

Die Umsetzung von Strategien hat in letzter Zeit viel Aufmerksamkeit erregt, aber das bedeutet nicht, dass Unternehmen ihre üblichen und bewährten strategischen Planungsprozesse einfach aufgegeben haben. Im Gegenteil, wenn es um Managementwerkzeuge geht, ist strategische Planung beliebter denn je, da 88 Prozent der großen Organisationen in irgendeiner Form formelle strategische Planung betreiben. Diese Zahl könnte auch steigen, angesichts der ungünstigen wirtschaftlichen Bedingungen, die Unternehmen zwingen, neue Wege zur Wiederbelebung des Wachstums zu suchen. Dennoch machen viele Manager trotz der weit verbreiteten Akzeptanz von Planung weiterhin grundlegende Fehler, die ansonsten gut gemeinte Versuche zur Strategieformulierung untergraben. Es gibt vier fatale Fehler, die oft in die strategische Planung eindringen, und deren Vermeidung kann sowohl Prozesse als auch Ergebnisse erheblich verbessern.

Was helfen kann

Viele Manager glauben, dass ihre Geschäftserfahrung und ihr Wissen ausreichende Quellen für die notwendigen Informationen für eine effektive strategische Planung sind, was fast immer unwahr ist und nur die Art des kritischen Denkens untergräbt, die erforderlich ist, um wirklich kreative Strategien zu entwickeln. Gute strategische Planung nutzt zahlreiche strategische Analysewerkzeuge wie das Fünf-Kräfte-Modell, strategische Gruppenkarten oder die Wertschöpfungskette vollständig aus, um Einblicke in die sich entwickelnde Branche, Veränderungen in den Wettbewerbspositionen und die vergleichenden Vorteile einzelner Unternehmen zu geben. Eric Okerstrom, Vizepräsident für Strategiemanagement bei Hagerty, einer Versicherungsgesellschaft, lernte diese Lektion während einer kürzlichen Strategieplanungssitzung. Das Unternehmen führte eine umfassende Analyse seiner Kunden und Marktsegmentierung durch und stellte fest, dass seine Marke nicht so bekannt war, wie das obere Management dachte. – Unser gesamtes Führungsteam glaubte, dass die meisten Marktteilnehmer wussten, wer wir waren und Geschäfte mit uns machen wollten. Während der Analyse erfuhren wir, dass unsere Marke zwar bei den Kernkunden stark ist, aber dennoch Raum für Verbesserungen besteht. Es ist nicht so, dass Hagerty keine bekannte Marke und begeisterte Kunden hatte, aber die Forschung zeigte, dass sie nicht so stark war, wie die Manager dachten.
– Wir haben einen großen Teil unserer Strategie neu ausgerichtet und überdacht, wer unsere wahren Wettbewerber waren, nachdem wir die Daten analysiert hatten – sagt Okerstrom. Sie erkannten, dass es ebenso wichtig war, sich intensiver auf den allgemeinen Versicherungskanal zu konzentrieren, über den Empfehlungen für die Produkte des Unternehmens kamen, obwohl der traditionelle Endverbraucher von Versicherungen weiterhin wichtig war. Daher wandten sie einen innovativen Verkaufsansatz mit wichtigen Vertriebskanälen an, die ihnen helfen, einen großen Teil des Marktes zu erreichen, den sie zuvor vernachlässigt hatten.

Gute Vorbereitung von Meetings

Im Fall von Hagerty dauerte es länger als einen Tag, die Meinungen der Schlüsselmanager zu ändern. Viele Managementteams glauben jedoch, dass effektive Strategien in einem einzigen, verkürzten Meeting definiert, erforscht und vereinbart werden können, bei dem der Haupttreiber der Agenda die Mittagspause ist. Obwohl Off-Site-Meetings nützliche Foren zum Austausch von Informationen und zur Behandlung wichtiger Themen sind, sollten sie optimalerweise mehrere Tage oder Wochen dauern, wenn nötig, damit die notwendigen Vorbereitungen im Voraus getroffen werden können, was konstruktive Diskussionen und Überarbeitungen ermöglicht. Die MDI Group, eines der größten Personalvermittlungsunternehmen in Atlanta, entwickelt seit zehn Jahren einen jährlichen strategischen Plan. Zur Vorbereitung auf das jährliche Meeting entwickelte das Führungsteam nach Prüfung eines umfassenden Pakets an Erfolgsinformationen eine Reihe von Vorlagen, einschließlich SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen) und einer Überprüfung der wichtigsten Fähigkeiten. – Wir haben unsere SWOT-Analyse normalerweise am ersten Morgen besprochen und kritische Themen unterwegs zusammengefasst. Dann haben wir Ideen gesammelt, wie wir diese Themen direkt nach dem Mittagessen lösen können, mit einem obligatorischen Abschluss bis drei Uhr nachmittags – erinnert sich Mike Cleland, Leiter der IT.

– Es fühlte sich immer zu schnell an und als hätten wir die wahren Ursachen der Probleme nicht ausreichend angegangen. Und in der Tat hatten sie das nicht. Die Führungskräfte von MDI wurden frustriert über die Wiederholung derselben Probleme Jahr für Jahr, obwohl sie viel Zeit und Mühe in die Planung investiert hatten. Erwartungsgemäß entschieden sie sich schließlich, ihren Ansatz anzupassen. Für den neuesten Planungsversuch führte das Führungsteam dieselben Vorbereitungsaktivitäten durch, identifizierte jedoch diesmal vier zentrale Themen einen Monat im Voraus, anstatt am Tag des Meetings. Jedes Thema wurde einer Gruppe von Führungskräften zugewiesen, die sich ausschließlich darauf konzentrierten, um es vor dem Meeting zu analysieren. Drei Wochen lang wandte jede Gruppe einen strukturierten Ansatz zur Lösung ihres Problems an, indem sie die Ursachen isolierte und überzeugende Handlungsoptionen bestimmte. Die Teams berichteten sich dann am Tag vor dem Meeting gegenseitig über das, was sie erreicht hatten, um sicherzustellen, dass jeder einen Überblick über alle Themen und möglichen Lösungen hatte. Das Ergebnis war ein besser abgestimmter Prozess und bessere Entscheidungen. – Es hat das Meeting wirklich beschleunigt – sagte die Leiterin von MDI, Ella Koscik. – Darüber hinaus haben wir nach diesem Meeting viel mehr Vertrauen in unsere Arbeit als je zuvor.

Planung und Ausführung

Laut einigen Forschungen sind die Ausführung im Allgemeinen und dann die Strategieumsetzung die beiden wichtigsten Themen, die den Managern im Kopf herumschwirren, was nicht überraschen sollte, da die Umsetzung von Strategien das Engagement der gesamten Organisation erfordert, während ihre Planung nur das Führungsteam erfordert. Ein Teil der Herausforderung bei der Ausführung ergibt sich jedoch aus dem Versäumnis, die Arbeit des oberen Managements mit dem Rest des Unternehmens zu verbinden. Daher sollten Planung und Ausführung gleichzeitig betrachtet werden, was bedeutet, dass die Manager sich der Ausführung bewusst sein müssen, während sie den Plan entwerfen.

Beispiele von zwei Marken von Hubbell zeigen, wie dies in der Praxis erreicht werden kann. Beide nutzen das, was sie langfristige strategische Planung (LRSP) nennen, ein System, das Planung in das Ausführungssystem integriert. Zu Beginn des Jahres tauchen sie tief in Wettbewerbsfragen ein, und der Rest des Jahres wird damit verbracht, den Fortschritt in Bezug auf die vereinbarte Strategie zu messen und zu überwachen. Wenn sie auf unvorhergesehene Umstände stoßen, was regelmäßig passiert, analysieren sie diese im Rahmen der LRSP. Darüber hinaus aktualisieren und pflegen sie ständig eine Liste von Dingen, die mit den sich ändernden Geschäftsbedingungen erledigt werden müssen. Einfach gesagt, diese Marken haben die strategische Planung kontinuierlich und dynamisch gemacht, was ein realistischerer Ansatz ist als ein einmal jährlich stattfindendes Meeting, das in Unternehmen immer noch dominiert.

Aktivität lebendig halten

Strategische Pläne werden schnell veraltet, wenn es keine Aktivitäten gibt, die sie am Leben erhalten. Schlimmer noch, Manager haben manchmal das Gefühl, dass sie von der Verantwortung für die Ausführung entbunden sind, wenn Überprüfungssitzungen verschoben oder ganz abgesagt werden. Der direkteste Weg, um einen kontinuierlichen Fokus auf die Strategie aufrechtzuerhalten, besteht darin, regelmäßige Strategieüberprüfungssitzungen abzuhalten. Am Ende der Formulierung des strategischen Plans sollten die Manager einen strategischen Managementprozess einrichten, in dem Überprüfungssitzungen ein Jahr im Voraus geplant werden.

Auf diese Weise können die Manager sicher sein, dass die für diese Sitzungen vorgesehenen Zeiten unberührt bleiben. Um sicherzustellen, dass diese Meetings produktiv sind, sollte das Führungsteam eine permanente Agenda entwickeln, die jedes Mal befolgt werden kann, wenn sie sich treffen. Die zu Beginn des Ausführungszyklus erstellte Strategie sollte das Thema jeder Sitzung sein, ohne operative Themen zu besprechen, um unstrukturierte Gespräche zu vermeiden. Effektive Strategieüberprüfungssitzungen durchzuführen, ist eine Fähigkeit, die erlernt wird und mit der Festlegung der Agenda und der Einhaltung der vereinbarten Strategie beginnt.