Die schlimmste Reaktion auf plötzliche Turbulenzen und Rezession ist weitreichende Kostensenkung

Die Unterschätzung von Chaos kann zu Strategien führen, die das Unternehmen nicht vor Verwundbarkeit schützen und es nicht ermöglichen, alle Chancen zu nutzen, die aus dem Chaos entstehen.

interviewt von Dr. Maja Martinović

Der Vater des modernen Marketings, Philip Kotler, wird im September erneut in Zagreb auftreten, wo er einem heimischen Publikum zum Thema ‚Krise ist eine Herausforderung!‘ vortragen wird. Neben seiner Bekanntheit als Experte für die neue globale Wirtschaft wurde Professor Kotler mehrfach als einer der besten Redner der Welt ausgezeichnet, weshalb die Organisatoren der Vorlesung, der Verlag Mate und die Zagreber Schule für Wirtschaft und Management, die Vorlesung zum größten Marketing-Event des Jahres erklärt haben. Genauer gesagt, wurde er 2001 vom Financial Times unter die größten Management-Gurus neben Jack Welch, Bill Gates und Peter Drucker eingestuft; das Management Centre Europe ernannte ihn zum weltweit führenden Experten für strategisches Marketing; die American Marketing Association verlieh ihm den ersten Platz in der Auswahl der führenden Marketing-Denker, während er im vergangenen Jahr im Wall Street Journal auf dem sechsten Platz unter den einflussreichsten Geschäftsleuten erschien. Er hat umfangreiche Reisen durch Europa, Asien und Südamerika unternommen, um vielen Unternehmen zu beraten und Vorträge zu halten, wie sie solide Prinzipien der Wirtschaft und Marketingwissenschaft praktisch anwenden können, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Zu seinen Kunden gehören einige der führenden globalen Unternehmen wie IBM, Michelin, Bank of America, Merck, General Electric, Honeywell und Motorola, und er unterrichtet derzeit internationales Marketing an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Neben seinem bekannten Werk ‚Marketing Management‘, das nach wie vor Pflichtlektüre für Marketing-Studenten weltweit ist, hat er etwa einhundert Arbeiten und Bücher verfasst, und neben seinem Auftritt in Zagreb ist der Grund für das Gespräch in Lider sein neues Buch ‚Kaotika, Management und Marketing in turbulenten Zeiten‘, das er zusammen mit John A. Caslione verfasst hat. Wie im Vorwort angegeben, basiert das Buch auf dem Konzept einer Wirtschaft, die in eine Phase der Unsicherheit eingetreten ist und es Unternehmen ermöglicht, mit höheren Risikowerten zu überleben. Daher präsentieren die Autoren eine Reihe neuer Muster strategischen Verhaltens sowie Instrumente zur Schaffung von Frühwarnsystemen, Szenarioplanungssystemen zur Überprüfung möglicher Ergebnisse und schnellen Reaktionssystemen.

• Der finanzielle Zusammenbruch der USA ereignete sich 2008, aber seine Ursachen begannen viel früher aufzutauchen. Eine Rezession herrscht weltweit. Wie tief, Ihrer Meinung nach, kann sie werden? Wie lange wird sie dauern? Glauben Sie, dass es eine kurzfristige Rezession, eine tiefe Rezession oder sogar eine große Depression geben wird?
– Als Gary Becker, der Nobelpreisträger, im Oktober 2008 dieselbe Frage gestellt wurde, sagte er: ‚Niemand weiß es. Ich weiß es sicherlich nicht.‘ Die Botschaft ist: Vertrauen Sie nicht den Ökonomen, die behaupten, es zu wissen. Ich bin jedoch überzeugt, dass diese tiefe Rezession nicht in eine große Depression umschlagen wird. Anzeichen für Stabilisierung und Erholung zeigen sich. Diese Erholung wird wahrscheinlich langsam sein.

• In Ihrem neuen Buch mit dem Titel ‚Kaotika‘ sprechen Sie von turbulenten Zeiten. Was genau meinen Sie damit?
– In dem Buch postulieren wir, dass Turbulenzen, insbesondere erhöhte Turbulenzen, zusammen mit Chaos, Risiken und Unsicherheiten, die daraus entstehen, nun der Normalzustand von Branchen, Märkten und Unternehmen geworden sind. Turbulenzen sind das neue Normal, unterbrochen von gelegentlichem und abwechselndem Wohlstand und Rückgängen, die verlängerte Rückgänge umfassen, die Rezession oder sogar Depression bedeuten.

• Sie sagen, dass die Krise eine Herausforderung für Manager ist. Können Sie erklären, warum sie als Herausforderung betrachtet werden kann?
– Turbulenzen haben zwei grundlegende Auswirkungen. Eine ist Verwundbarkeit, die Unternehmen zwingt, eine defensive Rüstung zu entwickeln. Die andere ist die Gelegenheit, die ergriffen werden muss. Schlechte Zeiten sind für die meisten schlecht, aber gut für einige. Die Gelegenheit entsteht, wenn starke Unternehmen Marktanteile von Wettbewerbern übernehmen oder sogar geschwächte Wettbewerber unter günstigen Bedingungen erwerben können. Die Gelegenheit ist gegeben, wenn Ihr Unternehmen keine Schlüsselkosten senkt, während Ihre Konkurrenz gezwungen ist, dies zu tun.

• In diesen schwierigen Zeiten neigen Unternehmen dazu, umfassende Kürzungen vorzunehmen. Sie reduzieren die Budgets für die Entwicklung neuer Produkte und Marketing erheblich. Was halten Sie davon?
– Wirtschaftliche Unsicherheit ist wie ein Trank, der selbst die fähigsten Direktoren dazu bringen kann, ernsthafte Fehler zu machen, sobald sie unter ihren Einfluss geraten. Wenn Panik beginnt, sich auszubreiten, ziehen sich viele Unternehmensleiter zurück. Sie senken die Kosten an den falschen Stellen. Sie entlassen talentierte Mitarbeiter, zögern, Risiken einzugehen, reduzieren Investitionen in Technologie und Produktentwicklung und, am schlimmsten, lassen sie die Diktatur der Angst ihre Entscheidungen leiten. Alte Paniktaktiken wie umfassende Kürzungen, große Rabatte, Produktionsreduzierungen und Kürzungen der Investitionen in Marketingentwicklung, Produktbranding und Entwicklung neuer Produkte untergraben in der Regel die kurzfristige Erholung und die langfristige Zukunft der Unternehmen. Eine der schlimmsten geschäftlichen Reaktionen auf plötzliche Turbulenzen und Rezession ist die Organisation weitreichender Kostensenkungen, bei denen beispielsweise alle Abteilungen ihre Kosten um 10 Prozent senken müssen. Stellen Sie sich vor, ein geschätztes Dienstleistungsunternehmen kürzt sein Dienstleistungsbudget um 10 Prozent (es wäre besser, Lebensmittel als Dienstleistungen zu kürzen!). Stellen Sie sich vor, die Werbung wird um 10 Prozent gekürzt, zu einem Zeitpunkt, an dem das Unternehmen nicht weniger, sondern mehr Werbung benötigt, selbst wenn sie anders gestaltet ist.

• Was ist der Fehler der Manager? Welche falschen Strategien wendet das Management heute an?
– Im Kern des traditionellen Ansatzes zur Strategie liegt die Annahme, dass Manager durch die Anwendung einer Reihe leistungsstarker Analysetools die Zukunft ausreichend genau vorhersagen können, um eine klare strategische Richtung für sich selbst zu wählen. Wenn die Zukunft wirklich turbulent ist und hohe Chaosniveaus erreicht, ist ein solcher Ansatz bestenfalls marginal nützlich und schlimmstenfalls wirklich gefährlich. Die Unterschätzung von Chaos kann zu Strategien führen, die das Unternehmen nicht vor Verwundbarkeit schützen und es nicht ermöglichen, alle Chancen zu nutzen, die aus dem Chaos entstehen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, ins andere Extrem zu gehen. Nämlich, wenn Manager es versäumen, eine Strategie zu finden, die gemäß traditioneller Analyse funktioniert, könnten sie einen disziplinierten Planungsansatz vollständig aufgeben und stattdessen beginnen, ihre Entscheidungen auf Intuition und Bauchgefühl zu stützen.

• Was sollten Manager tun, wenn sie den Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens bewahren wollen? Gibt es ein neues Modell, das wir im neuen Geschäftsumfeld anwenden könnten?
– Wir nennen dieses neue Modell das Kaotika Management System. Es ist ein innovatives Modell, das Verwundbarkeit minimiert und Chancen nutzt – wodurch ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz geschaffen wird.

• Können Sie uns ein wenig mehr über das innovative Kaotika-Modell erzählen?
– Das Kaotika Management System hilft Managern, ihren gesamten Ansatz für Management und Marketing während einer Rezession und in anderen turbulenten Bedingungen zu überdenken, einschließlich der Entwicklung eines Frühwarnsystems und der Identifizierung der ersten Anzeichen von Veränderungen, einschließlich disruptiver Innovationen und Schocks; detaillierte Worst-Case-, Best-Case- und am meisten erwartete Szenarien zu erstellen, um Strategien zu entwickeln, die effektiv mit jedem von ihnen umgehen; strategisch Kosten zu senken oder die Effizienz zu steigern; Marktanteile im Kernverbrauchersegment zu sichern; strategische Planung in kürzere, vierteljährliche Zyklen zu komprimieren, um den Puls des Unternehmens besser zu verfolgen und potenziell katastrophale Folgen des Verlassens der Kernprinzipien zu verhindern.

• Glauben Sie, dass die Welt heute stärker vernetzt und voneinander abhängig ist als je zuvor?
– Globalisierung und Technologie sind die beiden Hauptkräfte, durch die ein neues Niveau von miteinander verflochtener Fragilität in der globalen Wirtschaft geschaffen wurde. Globalisierung bedeutet für Hersteller in einem Land, dass sie zunehmend Ressourcen aus anderen Ländern importieren und auch zunehmend ihr Endprodukt in andere Länder exportieren. Technologie – in Bezug auf Computer, Internet und Mobiltelefone – ermöglicht den Informationsfluss rund um die Welt mit unglaublicher Geschwindigkeit. Nachrichten über bahnbrechende Entdeckungen, Unternehmensskandale oder den Tod einer wichtigen Person verbreiten sich weltweit. Die gute Seite davon sind niedrigere Kosten, aber die schlechte Seite ist erhöhte Verwundbarkeit. Outsourcing hatte immer seine Befürworter und Kritiker. Während die globale Interdependenz in guten Zeiten für alle von Vorteil ist, verbreitet sie in schlechten Zeiten schnell viel Schmerz und Schaden.

• Turbulente Zeiten erfordern zahlreiche Veränderungen – sowohl strategische als auch taktische – in den Abläufen von Unternehmen. Was würden Sie als das Wichtigste hervorheben?
– Aus strategischer Sicht müssen Unternehmen weiterhin darauf fokussiert sein, die Bedürfnisse ihrer Zielkunden zu erfüllen, insbesondere auf ihre besten Kunden zu achten. In vielen Unternehmen deckt eine kleine Anzahl von Kunden einen unverhältnismäßig großen Anteil des Umsatzes ab. Unternehmen können keine Kosten senken, bis sie beurteilen, was mit ihren Kunden, Wettbewerbern, Distributoren und Lieferanten passiert. Mit welchen Problemen sehen sich ihre Kunden konfrontiert? Welche Schritte unternehmen sie? Wie kann das Unternehmen seinen Kunden helfen? Was macht die Konkurrenz? Welche Chancen eröffnen sich in der Zwischenzeit? Wie viel Risiko ist das Unternehmen bereit einzugehen? Jedes Unternehmen muss so handeln, dass es das meiste verspricht, wenn es um die Kundenbindung, die Markenstärke und die langfristigen Ziele geht.