David Clutterbuck: Ausgezeichnete Chefs erhalten oft schlechtere Bewertungen als Soziopathen

Unternehmensleiter wissen immer noch nicht, was und wie sie mit menschlichem Potenzial umgehen sollen, und bestehen oft auf dem falschen System zur Auswahl und Bewertung von Mitarbeitern. Um diese und andere Herausforderungen anzugehen, wird David Clutterbuck, eine führende globale Autorität im Bereich Mentoring und Coaching, in einer Woche auf einer Konferenz in Zagreb (30. September und 1. Oktober) Einblicke geben.

Er kommt als Gesandter der EMCC nach Zagreb, organisiert vom European Mentoring and Coaching Council Kroatien und dem Kroatischen Coaching-Verband. Clutterbuck beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit Führung, Mentoring und Coaching.

In einem Interview für Lider geht Clutterbuck auf wichtige und oft übersehene Fragen in den Bereichen Mentoring und Coaching sowie Talentmanagement in Organisationen ein.

Darüber hinaus bietet Lider für Abonnenten und alle, die sich bis zum 29. September anmelden, 5 Anmeldungen für den ersten Tag und 5 Anmeldungen für den zweiten Tag der Vorträge an. Interessierte können sich mit ihren Daten an [email protected] wenden.

Prof. Clutterbuck, Sie lehren und sprechen oft über entwicklungsorientiertes Mentoring. Können Sie jedoch zunächst die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring erklären?

Wenn wir wirklich die Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring betonen wollen, werden wir das sicherlich schaffen. Viele Menschen sind in beiden Bereichen tätig, und obwohl einige eine moralische Haltung einnehmen und Unterschiede vorschreiben, ist die Realität nicht einfach. So wie es zwei Hauptrichtungen im Coaching gibt, basiert Mentoring nicht nur auf einem Modell.

Traditionelles Coaching ähnelt beispielsweise einem Sportcoaching-Modell; der Coach sagt dem Klienten, was zu tun ist, beobachtet ihn und gibt Feedback zu seiner Leistung. Ein guter traditioneller Coach hilft der Person, zu experimentieren und über ihre Leistung nachzudenken.

Entwicklungsorientiertes Coaching hingegen ermutigt den Klienten, ein Gespräch zu führen, das die Person tatsächlich mit sich selbst führen sollte. Coaching in diesem Bereich schöpft Inhalte aus dem entwicklungsorientierten Mentoring. Die Ähnlichkeiten sind erheblich: In beiden Fällen ist das wesentliche Interesse die Qualität des Denkens der Person. Der Coach oder Mentor nutzt seine Erfahrung, jedoch nicht mit dem Ziel, Ratschläge zu geben, sondern um entscheidende, entwicklungsfördernde Fragen zu stellen. Es ist zulässig, Ratschläge zu geben, jedoch unter bestimmten Bedingungen. Darüber hinaus findet ein großer Teil des Lernens zwischen den Treffen oder lange nach den Treffen mit dem Mentor oder Coach statt. Schließlich kümmern sich sowohl der Coach als auch der Mentor um das Wohlbefinden der Person, mit der sie arbeiten.

Unter den wichtigsten Unterschieden zwischen Mentoring und Coaching erwähne ich die Dauer: Coaching ähnelt mehr einer kurzfristigen Aufgabe innerhalb eines Geschäftsprozesses oder eines bestimmten Bereichs, während Mentoring eine mittel- oder langfristige Beziehung ist, die ganzheitlicher auf die gesamte Karriere fokussiert ist. Darüber hinaus wird ein Mentor viel häufiger als ein Coach Informationen an die Person weitergeben, mit der er arbeitet (z. B. wie die Organisation funktioniert) oder beim Networking helfen.

Eines der Themen auf der Konferenz in Zagreb ist Talentmanagement. Sie haben Ihre fünfjährige Forschung in diesem Bereich mit einer provokanten Frage begonnen; können Sie uns mehr darüber erzählen?

Ja, die Forschung dauerte fünf Jahre, und ein Buch, das auf den Ergebnissen basiert, wird bald veröffentlicht. Meine ursprüngliche Frage war: Wenn Talentmanagement funktioniert, wie kommt es dann, dass oft völlig falsche Personen an die Spitze von Organisationen aufsteigen? Darüber hinaus: Warum überträgt sich trotz aller Bemühungen die Vielfalt in den unteren Teilen der Organisation nicht auf die Spitze der Hierarchie? Die Schlussfolgerung meiner Forschung ist, dass der aktuelle Ansatz zur Nachfolge- und Talentmanagement nicht gut funktioniert.

Können Sie diese Schlussfolgerung mit einem Beispiel veranschaulichen?

Das beste Beispiel stammt von den Worten eines Leiters der Organisationsentwicklung, der sagte: ‚Unser Führungskompetenzsystem basiert auf zwanzig Jahre alten Eigenschaften eines erfolgreichen Führers, eines Mannes. Heute stellen diese Kompetenzen eine erhebliche Barriere für den Aufstieg talentierter Frauen oder die Anpassung an all die Veränderungen dar, die das Geschäft und der Markt seitdem erlebt haben. Wir müssen uns mehr darauf konzentrieren, wie erfolgreiche Führungskräfte in der Zukunft agieren werden, nicht in der Vergangenheit!‘ In der Realität sind Kompetenzen ein situationales Konzept und ändern sich ständig. Wenn Sie sie einfrieren oder verallgemeinern, werden Sie sicherlich bald mindestens einige falsche Personen an der Spitze der Organisation haben.

Wenn Sie von ‚falscher Person an der Spitze‘ sprechen, wie schlimm kann diese Person für die Organisation und die Mitarbeiter sein?

Meine Schlussfolgerung ist, dass je mechanistischer die Prozesse im Personalwesen konzipiert sind, desto einfacher ist es für Manipulatoren und Soziopathen, die Hierarchie zu erklimmen. Selbst ein Prozess wie 360°-Feedback zeigt dies. Solches Feedback funktioniert nur, wenn der Vorgesetzte bereit ist, Kritik anzunehmen, sodass ausgezeichnete Chefs oft schlechtere Bewertungen erhalten als Soziopathen. Ein Manipulator erhält bessere Bewertungen, weil die Mitarbeiter die Konsequenzen ehrlicher Rückmeldungen fürchten. Im Laufe der Zeit wird ein solches manipulativen Verhalten als ’normal‘ akzeptiert.

Was sehen Sie als die Ursachen für ein solches Personalmanagement?

Ich nenne diese Situation ‚Akzeptanz von Kitsch‘ im Personalwesen, als wertvoll und nützlich. Das Problem liegt im Druck von oben in der Organisation, ständig Ergebnisse zu messen, und die Personalabteilungen müssen ständig den Return on Investment und den Mehrwert nachweisen. Unternehmensleiter vereinfachen das Talentmanagement zu einer Gleichung – Sie werfen eine Münze, drehen den Griff, und – zukünftige Führungskräfte kommen als Produkt heraus. Die Realität ist diametral entgegengesetzt. Die Beziehung zwischen Talenten, Mitarbeitern auf der einen Seite, und der Organisation oder den Arbeitgebern auf der anderen Seite ist ein komplexes System, das sich ständig verändert. Organisationen, Menschen und die Umwelt verändern sich ständig, sodass diese Beziehung ebenfalls dynamisch ist.

Wie kann die Situation verbessert werden?

Die Ausrichtung der organisatorischen Ziele auf die Ziele einzelner Mitarbeiter ist weder einfach noch unkompliziert. In einem so komplexen Umfeld, das sich ständig verändert und anpasst, besteht das Geheimnis darin, den Mitarbeitern zu ermöglichen, diese Harmonie auf ihre ‚ungeplante, chaotische‘ Weise zu schaffen, was sich letztendlich als am effektivsten herausstellt. Ich werde in Zagreb mit den Konferenzteilnehmern darüber diskutieren, wie dies in spezifischen Situationen geschieht, die ihre Erfahrungen und Bedürfnisse mitbringen.

Und schließlich ist Kreativität ein häufig erwähntes Wort in den Bereichen, die wir diskutieren. Wie erhalten Sie Ihre eigene Kreativität, was hilft Ihnen, kreativ zu denken?

Einmal nahm ich an einem psychometrischen Test teil, der die Kreativität messen sollte; mir wurde gesagt, dass mein Ergebnis ‚außerhalb der Messskala‘ lag. Ich lese sehr vielfältige Literatur, suche ständig nach neuen Perspektiven in Wissenschaft, Philosophie und anderen Bereichen. Ich spreche mit Menschen aus diametral entgegengesetzten Disziplinen, um Einblicke in ihre Sichtweisen zu gewinnen.