An der Spitze der Pyramide steht das Ergebnis. Dies ist das Ergebnis, das wir derzeit in der Organisation erzielen. Wir werden uns alle darüber einig sein, dass das Ergebnis „liegt“ auf den Aktivitäten, die wir derzeit durchführen.
Somit produzieren Aktivitäten Ergebnisse. Einige werden sagen, dass nicht alle Aktivitäten Ergebnisse produzieren; jedoch ist das nicht wahr. Alle Aktivitäten produzieren tatsächlich Ergebnisse, aber es ist nur eine Frage, ob dieses Ergebnis das gewünschte oder unerwünschte Ergebnis der Durchführung der Aktivitäten ist.
Wenn wir weiter darüber nachdenken, worauf die Aktivitäten „liegen“, d.h. warum Menschen in der Organisation tun, was sie tun, oder warum sie speziell die Aktivitäten durchführen, die sie durchführen, kommen wir zu dem Schluss, dass es an den Überzeugungen liegt, die die Menschen derzeit haben (sie glauben, dass das, was sie tun, richtig ist und dass es so gemacht werden sollte), und ihre Überzeugungen sind aus ihren vergangenen Erfahrungen entstanden, ob sie diese von zu Hause mitgebracht haben oder sie in dieser oder jener Organisation bei der Arbeit erworben haben.
Jetzt, wenn Unternehmen (Management) ein anderes Ergebnis wollen, folgt logisch, dass sie zuerst in Richtung Aktivitäten handeln sollten. Somit gehen sie von der Annahme aus, dass unterschiedliche Aktivitäten zu einem anderen (gewünschten) Ergebnis führen sollten. Daran ist nichts falsch; jedoch entsteht das Problem, wenn wir versuchen, unterschiedliche Aktivitäten auf alte Überzeugungen zu „pflanzen“, die aus alten, d.h. vergangenen Erfahrungen der Menschen entstanden sind. Dies führt zum sogenannten „Paradox der proaktiven Verantwortung“, das sich darin manifestiert, dass je mehr das Management versucht, die Menschen in der Organisation proaktiv verantwortlich zu machen, desto weniger proaktiv verantwortlich werden die Menschen. Im besten Fall werden minimale kurzfristige Verschiebungen in den Ergebnissen erzielt, und alles kehrt schnell zu den alten Wegen zurück. Wir nennen eine solche Managementaktion „Zwei-Ebenen-Aktion“. Jetzt wird die Angelegenheit klarer. Es ist notwendig, auf allen Ebenen der Ergebnispyramide zu handeln, aber jetzt entsteht das Problem, wie man die Überzeugungen von jemandem ändern kann.
Können wir überhaupt die Überzeugungen von jemandem ändern? Wie ändert man Überzeugungen, wenn wir die Erfahrungen, die die Grundlage für die Überzeugungen bilden, nicht ändern können? Niemand kann meine Erfahrungen für mich ändern. Das sind meine vergangenen Erfahrungen. Ebenso kann ich die Erfahrungen eines anderen nicht ändern. Die einzige Lösung, die uns bleibt, ist, neue Erfahrungen zu schaffen. Indem wir neue Erfahrungen schaffen, werden wir neue Überzeugungen bei den Individuen schaffen, neue Überzeugungen werden neue und unterschiedliche Aktivitäten anregen, und all dies zusammen wird zu einem anderen Ergebnis führen. Daher werden die Erfahrungen der Mitarbeiter, ihre Überzeugungen und das, was die Mitarbeiter tun, d.h. wie sie sich verhalten (Aktivitäten), kollektiv als Organisationskultur bezeichnet. Deshalb sagen wir, dass die Organisationskultur organisatorische Ergebnisse produziert.
