Es gibt eine zunehmende Anzahl von Veröffentlichungen über die Organisationskultur, und der Grund dafür ist sehr klar. Die Organisationskultur ist direkt mit den Ergebnissen verbunden, die die Organisation erzielt.
Bis jetzt habe ich darüber geschrieben, wie die Organisationskultur organisatorische Ergebnisse produziert und welche häufigsten Fehler das Management macht, um diese Ergebnisse zu verbessern und welche Konsequenzen dies für die Entwicklung der Organisationskultur hat.
Daher sollte der Hauptansatzpunkt jeder Diskussion über die Organisationskultur das organisatorische Ergebnis sein. Aus diesem Grund ist die erste Frage, die ich normalerweise dem CEO, GM oder dem Vorsitzenden des Vorstands der Organisation stelle, mit der wir an der Entwicklung der Organisationskultur arbeiten: Welches Ergebnis erzielt Ihre Organisation derzeit und welches Ergebnis müssen Sie im kommenden Zeitraum erzielen? Damit meine ich nicht mehr als 3-5 klar definierte Ergebnisse, die wir „Schlüsselresultate“ nennen, die die Organisation erreichen muss. Dieses „muss“ wird absichtlich betont, da es sich um Ergebnisse handelt, deren Nichterreichung in keinem Fall eine Option sein kann und darf.
Lassen Sie uns daher auf die Schlüsselresultate konzentrieren. Der Leiter der Organisation kann diese Ergebnisse normalerweise ohne Zögern angeben; jedoch entsteht die eigentliche Herausforderung, wenn wir dieselbe Frage anderen Vorstandsmitgliedern oder den Hauptdirektoren einzelner Sektoren stellen. Sie können wahrscheinlich erraten, dass in den meisten Fällen, je mehr Menschen wir fragen, desto unterschiedlicher sind die Antworten, die wir erhalten. Unsere Erfahrungen in Kroatien stimmen mit der Forschung überein, die unsere Organisation auf globaler Ebene durchgeführt hat – in neun von zehn Organisationen kann das obere Management sich nicht klar auf die Schlüsselresultate einigen, die die Organisation erreichen muss. Die Forschung wurde von Partners in Leadership von 2012-2014 mit einer Stichprobe von 40.000 Befragten durchgeführt.
Um die Entwicklung einer Kultur der proaktiven Verantwortung, d.h. die Entwicklung einer ergebnisorientierten Kultur zu beginnen, ist ein notwendiger erster Schritt, 3-5 Schlüsselorganisationsergebnisse klar zu definieren und diese klar von oben nach unten in der gesamten Organisation zu kommunizieren, beginnend beim CEO bis hin zum Frontline-Personal. Wenn wir dies nicht tun, schaffen wir ideale Bedingungen für die Entwicklung einer Kultur des Arbeitens, deren Hauptmerkmal das Arbeiten in Silos ist.
Mario Buljan, Direktor und Business Trainer – Vrata znanja d.o.o.
www.proaktivnaodgovornost.eu
Über den Autor: MARIO BULJAN, Direktor und zertifizierter Business Trainer und Berater für die Implementierung und Entwicklung einer Kultur der proaktiven Verantwortung. Nach mehr als 20 Jahren Berufserfahrung in einer Vielzahl von Jobs und Projekten ist Mario, ein Ökonom von Beruf, der Gründer des Unternehmens Vrata znanja und der Initiator der DOOR Training International-Niederlassung in Kroatien, einer der führenden globalen Organisationen, die sich auf die Entwicklung von Geschäftskompetenzen konzentriert, sowie das Unternehmen Partners in Leadership, der weltweite Marktführer Nr. 1 im Bereich der Entwicklung einer Kultur der proaktiven Verantwortung. Er hat viele Jahre Erfahrung in der Durchführung von Schulungen in verschiedenen Geschäftsbereichen und eine große Anzahl zufriedener Teilnehmer. Er ist zertifiziert, um eine breite Palette von Schulungen in den Bereichen Verkauf, Verhandlung, Führungskompetenzen, Kreativität und vielen anderen persönlichen Entwicklungsfähigkeiten durchzuführen. Zu seinen Spezialitäten gehört es, HR-Managern erfolgreich zu helfen, die Fähigkeiten zur Messung der Auswirkungen von Bildung auf die Organisation zu meistern, um sichtbare und messbare Ergebnisse zu präsentieren. Er ist erfolgreich im Bereich der Entwicklung positiver Veränderungen in Organisationskulturen tätig, ist zertifiziert für die Prozesse zur Etablierung einer Kultur der proaktiven Verantwortung, mit dem Ziel, den Kunden zu helfen, Schlüsselorganisationsergebnisse zu erreichen. Bisher hat er erfolgreich an der Implementierung von Prozessen mit dem Management und der Führung mehrerer führender Unternehmen in Kroatien gearbeitet.
