Wie entwickelt man eine Organisationskultur?

Jetzt stellt sich die logische Frage: Was kann man tun, um an der Entwicklung einer Kultur proaktiver Verantwortung zu arbeiten.

In früheren Veröffentlichungen haben wir erklärt, wie die Organisationskultur mit den Ergebnissen der Organisation verknüpft ist. Wir haben auch einige Forschungsergebnisse präsentiert, die das Problem aufzeigen, d.h. die Erfahrungen der Mitarbeiter beschreiben, die zu ihren Überzeugungen beitragen, die wiederum die Erreichung der festgelegten organisatorischen Ergebnisse behindern. Jetzt stellt sich die logische Frage: Was kann man tun, um an der Entwicklung einer Kultur proaktiver Verantwortung zu arbeiten? Lassen Sie uns frühere Texte zum Thema Organisationskultur in Erinnerung rufen, in denen wir zu dem Schluss kamen, dass das Einzige, was wir tun können, darin besteht, neue Mitarbeitererfahrungen zu schaffen, damit sie dann neue Überzeugungen erwerben können, die anschließend zu anderen Verhaltensweisen führen würden. Um den Prozess der Schaffung neuer Erfahrungen zu verstehen, dient uns die folgende Illustration, die wir „den Weg zur proaktiven Verantwortung“ nennen.

Wenn wir dieses Modell betrachten, sehen wir sofort, wie es in zwei Teile unterteilt ist. Der Bereich unter der Linie und der Bereich über der Linie. Beide Bereiche beziehen sich auf zwei Extreme, die das Verhalten der Mitarbeiter beschreiben (auf der Ergebnispyramide sind dies Aktivitäten – frühere Artikel). Ich habe bereits in früheren Texten über den Bereich unter der Linie geschrieben und die Verhaltensweisen von „Verwirrung/was tun“ und „Fingerzeigen“ erwähnt. Neben diesen beiden Formen des Verhaltens unter der Linie gibt es mehrere andere. Eine der häufigsten ist „Das ist nicht mein Job“, was typisch für Organisationen ist, die in Silos arbeiten (und die meisten sind es, laut meinen persönlichen Erfahrungen), dann „Zuschauen und Warten“, wo Mitarbeiter erwarten, dass jemand anderes das Problem löst oder etwas tut, anstatt selbst aktiv zu werden. Dies steht in engem Zusammenhang mit der Verhaltensform „Das ist nicht mein Job“. „Ignorieren und Leugnen“ wird in der Öffentlichkeit als „den Kopf in den Sand stecken“ beschrieben, und „Ich bin abgesichert“ äußert sich am häufigsten, wenn Individuen „sich absichern“, d.h. sicherstellen, dass sie in Sicherheit sind, wenn sie zur Verantwortung gezogen werden, wenn etwas schiefgeht.

Es ist wichtig zu betonen, dass das Verhalten unter der Linie keiner Verurteilung unterliegt, da sich jeder in diesem Bereich wiederfinden kann. Dies gilt insbesondere für Organisationen, in denen solches Verhalten in ihrer Kultur verbreitet ist, wo sich eine große Mehrheit der Mitarbeiter aufhält. Selbst die proaktivsten Mitarbeiter finden sich manchmal unter der Linie wieder. Wir sagen, dass es „menschlich“ ist, von Zeit zu Zeit unter die Linie zu fallen. Diejenigen, die dies lesen und nicht bereit sind zuzugeben, dass sie sich manchmal unter der Linie befinden, sind höchstwahrscheinlich in einem Zustand des „Ignorierens und Leugnens“ und befinden sich somit gerade „unter der Linie“. Daher ist es kein Problem, dass jemand unter der Linie ist. Das Problem ist, dass durch das Verweilen unter der Linie die gewünschten Ergebnisse sowohl für den Einzelnen als auch für das Unternehmen nicht erreicht werden.

Jetzt stellt sich die Frage, die ich am häufigsten höre, wenn ich mit dem Management von Unternehmen spreche, nämlich: „Warum sollte jemand, der die meiste Zeit unter der Linie verbringt, überhaupt sein Verhalten ändern wollen?“ Diese Frage ist durchaus berechtigt, insbesondere wenn wir wissen, dass Verhalten (Aktivitäten) durch Überzeugungen und Erfahrungen bedingt ist und dass der einzige Weg, wie jemand sein Verhalten ändern kann, seine persönliche Entscheidung ist (hier verwenden wir keine Methoden mit Karotte und Stock zur Verhaltensänderung). Um diese Frage zu beantworten, werde ich etwas mehr auf das Verweilen unter der Linie eingehen, indem ich die Merkmale eines solchen Verhaltens präsentiere. Wenn wir unter der Linie bleiben, empfinden wir Frustration über die Arbeit, die wir leisten, wir empfinden Unzufriedenheit mit den erzielten Ergebnissen, wir glauben, dass wir keine Kontrolle über die Dinge haben, die um uns herum geschehen, wir sind überzeugt, dass jemand anderes unser Schicksal lenkt, wir fühlen uns machtlos, wir finden uns in der Rolle des Opfers wieder, unser Fokus liegt nur darauf, den Schuldigen zu finden, wir sehen nur Hindernisse usw. Meine persönliche Erfahrung ist, dass, nachdem Individuen erkennen, welches Ergebnis das Verweilen unter der Linie für sie persönlich bringt, sie absolut nie wieder in diesem Bereich sein wollen und bewusst ein Verhalten wählen, das dem entgegensteht. Vor allem, weil niemand (der sich nicht bewusst selbst schaden will) bewusst wählen wird, in irgendeiner Form unter der Linie zu bleiben. Nachdem sich ein Individuum darüber im Klaren ist, was das Verweilen unter der Linie für es bringt, trifft es eine Entscheidung durch persönliche Wahl und wählt, über der Linie zu bleiben, als einen viel besseren Ort oder die einzige akzeptable Option.

Das Verweilen über der Linie, im Gegensatz zum Verweilen unter der Linie, bringt uns einen Fokus auf persönliche Leistungen, d.h. Ergebnisse, ein Gefühl des Fortschritts, ein Gefühl des Erfolgs, Arbeitszufriedenheit, einen Fokus auf kreative Lösungen, ein Gefühl von Kontrolle und Einfluss, ein Gefühl, ein Gewinner zu sein, usw. Es gibt vier Schritte, die wir den Weg zur proaktiven Verantwortung nennen und die das Verweilen über der Linie beschreiben. Der erste davon ist der See®-Schritt. Der See-Schritt bezieht sich mehr auf Ohren als auf Augen. Er betrifft das Feedback und die Kommunikation in der Organisation im Allgemeinen. In den Forschungsergebnissen haben wir bereits erwähnt, dass Feedback nur gegeben wird, wenn etwas schiefgeht, und dass es in der Regel von oben nach unten in einer hierarchischen Sichtweise erfolgt. In Organisationen, die an der Entwicklung einer Kultur proaktiver Verantwortung arbeiten, wird darauf geachtet, dass Feedback in alle Richtungen funktioniert, insbesondere von unten nach oben. Dann wird nicht nur aktiv Feedback gegeben, sondern es wird auch aktiv gesucht. Besonderer Wert wird darauf gelegt, Feedback zu entwickeln, wenn alles gut läuft, d.h. dass es mindestens ein quantitatives Gleichgewicht zwischen positivem und konstruktivem Feedback gibt. So einfach dieser erste Schritt auch erscheinen mag, er ist tatsächlich sehr anspruchsvoll und erfordert starken Willen und Bereitschaft des Managements, positive Veränderungen umzusetzen.

Der zweite Schritt ist I Take Over®. In diesem Schritt ist es entscheidend, dass das Individuum seine Arbeit mit den Schlüsselergebnissen verknüpfen kann, die die Organisation erreichen muss. Dies ist für Mitarbeiter, die im Vertrieb arbeiten, am einfachsten; jedoch tritt das Problem bei Backoffice-Diensten sowie vielen anderen Diensten in der Organisation auf, wo diese Verbindung nicht sofort offensichtlich ist. Um sich mit diesem Schritt zu befassen, müssen wir zunächst sicherstellen, dass die Schlüsselergebnisse klar und richtig kommuniziert werden. Denken Sie an die Statistiken, bei denen wir festgestellt haben, dass nur 10 % des oberen Managements die Schlüsselergebnisse klar artikulieren können. Wenn das der Fall ist, können wir nicht erwarten, dass der Rest der Organisation seine Arbeit mit Ergebnissen verknüpft, von denen sie nicht einmal genau wissen, was sie sind. Hier muss ich betonen, dass wir in diesem Fall nicht von KPIs (Key Performance Indicators) sprechen. KPIs sind wichtig und müssen existieren; jedoch garantiert niemand, dass wir durch das bloße Betrachten der KPIs einzelner Abteilungen das Endergebnis erreichen, das die Organisation erreichen muss. Darüber hinaus trägt das bloße Beobachten der persönlichen KPI-Indikatoren oder der Indikatoren nur der eigenen Abteilung oder des eigenen Teams zur Schaffung von Silos bei, und in einer solchen Kultur kann es passieren, dass bestimmte Teile der Organisation mit der geleisteten Arbeit zufrieden sind, selbst wenn die Organisation als Ganzes das Ergebnis nicht erreicht hat. Wir sagen, dass die Arbeit nicht erledigt ist, bis das Ergebnis erreicht ist, und betrachten die Organisation als Ganzes.

Der dritte Schritt ist der Solve-Schritt, in dem die zentrale Frage, die sich jeder Einzelne, der sich persönlich entschieden hat, über der Linie zu sein, stellt: Was kann ich noch tun? Dies ist ein kreativer Schritt, der nur dann in den Vordergrund tritt, wenn die ersten beiden Schritte erfüllt sind, d.h. wenn es eine klare, gesunde, konstruktive Kommunikation in alle Richtungen über alle Dinge gibt, die das Schlüsselergebnis beeinflussen, und wenn die Menschen in der Organisation ihre tägliche Arbeit mit den Schlüsselergebnissen verknüpfen können. Dieser Schritt baut Silos ab und schafft Interkonnektivität zwischen verschiedenen Teilen der Organisation, in denen Individuen gemeinsam an konstruktiven Lösungen zur Erreichung der Schlüsselergebnisse arbeiten. In diesem Schritt, wenn wir sehen, dass unsere KPIs erfüllt sind, z.B. die KPIs einer anderen Abteilung in Gefahr sind, das Schlüsselergebnis zu gefährden, indem wir die Frage stellen: Was kann ich/wir noch tun, schafft das die freiwillige Einbeziehung der gesamten Organisation in die Suche nach kreativen Lösungen.

Der vierte und letzte Schritt ist der Act-Schritt, der sich auf die Ausführung dessen bezieht, was gesagt wurde, dass es getan wird. Dies ist ein Schritt, der sich auf die Umsetzung konzentriert, bei dem sich jeder fragt: Wofür bin ich verantwortlich und bis wann? Dieser Schritt ist auch mit dem ersten Schritt (Kommunikation) verbunden und befasst sich mit proaktiver und klarer Berichterstattung über den Fortschritt, unabhängig davon, ob die Dinge gut laufen oder nicht.

Welche Vorteile kann ein Unternehmen aus der Anwendung dieser Prinzipien ziehen?

Unsere Erfahrungen zeigen, dass es heute eine Verantwortungskrise in Organisationen gibt, und es ist eine Krise epidemischen Ausmaßes. Erfahrungen zeigen, dass die Erwähnung des Konzepts der Verantwortung zu dem Verständnis führt, dass Verantwortung etwas ist, das uns passiert, wenn etwas schiefgeht, anstatt etwas, das wir selbst tun, um die Erreichung von Geschäftsergebnissen sicherzustellen. Diese ‚bestrafende‘ Sichtweise auf Verantwortung verursacht typische Verhaltensweisen, die die Fähigkeit ernsthaft gefährden, Anforderungen und strategische Ziele zu erfüllen, Veränderungen und andere Geschäftsinitiativen umzusetzen und tägliche Aufgaben erfolgreich auszuführen.

Darüber hinaus zeigen Erfahrungen, dass jede Verbesserung der proaktiven Verantwortung in der Organisationskultur, sei es auf persönlicher, Team- oder Organisationsebene, eine signifikante Verbesserung der Ergebnisse in jedem der genannten Bereiche gewährleisten kann. Die Schlussfolgerung ist, dass die Entwicklung proaktiver Verantwortung als positive Veränderung in der Organisationskultur ein sehr effektiver Weg ist, um die organisatorischen Ergebnisse zu optimieren und organisatorische Veränderungen zu beschleunigen.

Letztendlich kommen wir zu dem Schluss, dass es einen wachsenden Bedarf für Unternehmen gibt, der proaktiven Verantwortung größere Bedeutung beizumessen und sie als Schlüsselfaktor für die Entwicklung der Organisationskultur und das Funktionieren ihrer Organisation zu positionieren.

Hinsichtlich der praktischen Umsetzung der beschriebenen Prinzipien ist es wichtig zu betonen, dass sie nur hierarchisch von oben nach unten ausgeführt werden kann, beginnend beim Management der Organisation bis hin zu den Mitarbeitern an der Front und nicht anders. Für die Entwicklung einer Organisationskultur proaktiver Verantwortung unter den Mitarbeitern ist ein starkes Engagement und Engagement des oberen Managements erforderlich. Nur so kann die Initiative für positive Veränderungen in der Organisationskultur zum Leben erweckt werden, und wenn das geschieht, profitieren sowohl die Mitarbeiter auf allen Ebenen als auch die Organisation als Ganzes davon.

Mario Buljan, Direktor und Business Trainer – Vrata znanja d.o.o. – www.ewyse.agency und www.proaktivnaodgovornost.eu

Über den Autor: Mario Buljan ist Direktor und zertifizierter Business Trainer und Berater für die Implementierung und Entwicklung einer Kultur proaktiver Verantwortung. Nach mehr als 20 Jahren Berufserfahrung in einer Vielzahl von Jobs und Projekten ist Mario, ein Ökonom von Beruf, der Gründer des Unternehmens Vrata znanja und der Initiator der DOOR Training International-Niederlassung in Kroatien, einer der führenden globalen Organisationen, die sich auf die Entwicklung von Geschäftskompetenzen konzentriert, sowie des Unternehmens Partners in Leadership, dem weltweiten Marktführer Nr. 1 im Bereich der Entwicklung einer Kultur proaktiver Verantwortung. Ende 2015 beschloss er zusammen mit einer Gruppe junger Fachleute, einen Wandel im Geschäft herbeizuführen, indem er einen Digitalisierungsdienst für den Wissenstransfer einführte und sich globalen Kunden zuwandte. Mit dieser Entscheidung wird DOOR Kroatien eWyse, eine digitale Lernagentur. Er hat jahrelange Erfahrung in der Durchführung von Schulungen in verschiedenen Geschäftsbereichen und eine große Anzahl zufriedener Teilnehmer. Er ist zertifiziert, um eine Vielzahl von Schulungen in den Bereichen Vertrieb, Verhandlung, Führungskompetenzen, Kreativität sowie viele andere persönliche Entwicklungsfähigkeiten durchzuführen. Zu seinen Spezialitäten gehört es, HR-Managern erfolgreich zu helfen, die Fähigkeiten zur Messung der Auswirkungen von Bildung auf die Organisation zu meistern, um sichtbare und messbare Ergebnisse zu präsentieren. Er ist erfolgreich im Bereich der Entwicklung positiver Veränderungen in Organisationskulturen tätig, ist zertifiziert für Prozesse zur Etablierung einer Kultur proaktiver Verantwortung, mit dem Ziel, den Kunden zu helfen, die wichtigsten organisatorischen Ergebnisse zu erreichen. Bisher hat er erfolgreich am Implementierungsprozess mit dem Management und der Führung mehrerer führender Unternehmen in Kroatien gearbeitet.