Vier wesentliche Vorbereitungen für einen erfolgreichen Generationenübergang

Jedes private Unternehmen ist auch ein Familienunternehmen, nur denken die Gründer nicht daran, während ihre Kinder klein sind. Wenn jemand ein privates Unternehmen gründet, bewusst oder unbewusst, gründet er gleichzeitig ein Familienunternehmen, das sich in seiner ersten Phase befindet. Es wird formal zu einem Familienunternehmen, in dem Moment, in dem er und/oder seine Kinder entscheiden oder wünschen, dass die neue Generation dem Unternehmen beitritt. In dem Moment, in dem die ‚manageriale Rolle des Sohnes des Chefs‘ erscheint, verlässt das Unternehmen langsam diese Phase der Entwicklung des Familienunternehmens und tritt in die nächste ein, sobald die Gründer anfangen, über den Ruhestand nachzudenken oder wenn das Leben entscheidet, dass sie sich zurückziehen müssen.
Unter den vielen Problemen, mit denen ein Familienunternehmen in der ersten Phase des Übergangs konfrontiert ist, sind zwei entscheidend: das erste ist, ob es einen interessierten und kompetenten Nachfolger gibt, und das zweite ist, ob der Gründer die Bereitschaft und Fähigkeit hat, die Kontrolle und das Management des Unternehmens abzugeben. Aus diesen beiden Problemen ergeben sich weitere: wie man die Eigenschaften eines kompetenten Nachfolgers bewertet; oder wie man den Ruhestand des Gründers erleichtert, ohne sich weniger wertvoll zu fühlen; oder wie man verhindert, dass ihr Abgang auf unbestimmte Zeit verschoben wird; oder wie man Manager anzieht und hält, die keine Familienmitglieder sind. Und viele, viele andere Fragen. Einige unerwartet, aber alle real und lebensnah.
Ein Familienunternehmen ist ein Begriff, der die Beteiligung von Familienmitgliedern an der Leitung und/oder Führung des Unternehmens beschreibt und dessen Zweck es ist, durch bestimmte wirtschaftliche Aktivitäten Gewinn zu erzielen. Der Erfolg eines Familienunternehmens hängt vom erfolgreichen Übergang zu den nächsten Generationen.

Es reicht nicht, nur zu sitzen

Wenn Sie jemals mehr als ein Buch zum Thema Erbschaft in Familienunternehmen geöffnet haben, ist Ihnen vielleicht aufgefallen, dass sie mit katastrophalen fatalistischen Daten beginnen, die laut aktuellen Forschungen besagen, dass ungefähr 199 % der Unternehmen in der zweiten Generation scheitern, und dass genau 311,42 % der Nachfolger in der dritten Generation nichts zu essen haben, sodass sie die Gräber ihrer Vorfahren ausgraben und Särge verkaufen und aus Knochen Halsketten machen. Im besten Fall. Und tatsächlich scheinen diese statistischen Daten unerbittlich zu sein, und um den Grund zu erklären, erinnere ich mich an einen alten Witz über Mujo und Haso. Haso geht an Mujo vorbei, der da sitzt und in die Ferne starrt, und fragt ihn: ‚Was ist los, Mujo, sitzt du und denkst?‘, und er antwortet: ‚Nein! Ich sitze nur.‘
Um einen erfolgreichen Übergang zur nächsten Generation zu gewährleisten, spielt es keine Rolle, ob man sitzt und denkt oder einfach nur sitzt; es muss gehandelt werden. Es muss Zeit eingeplant werden, man muss sitzen, denken und Entscheidungen treffen, wie der Übergang von einer Generation zur nächsten im Familienunternehmen durchgeführt werden soll. Dieser Übergang umfasst die Vorbereitung des Nachfolgers, des Unternehmens, des Gründers und der Familie.
Das Ziel der Vorbereitung des Nachfolgers ist sicherzustellen, dass die Nachfolger ihre Rollen als Mitarbeiter oder Manager und/oder (Mit)Eigentümer des Unternehmens nach besten Kräften gemäß ihren Wünschen, Ambitionen und Fähigkeiten nach dem Ruhestand des Gründers ausüben. Zunächst einmal ist die banale und einfache Wahrheit: Nachfolger haben das Recht auf ihr eigenes Leben und ihre eigenen Entscheidungen. Ob das Unternehmen im vollen Sinne des Wortes ein Familienunternehmen sein wird, was bedeutet, dass Nachfolger im Unternehmen arbeiten und eines Tages Mitbesitzer werden, hängt weitgehend von den Neigungen und Wünschen der Kinder ab.
Eine der Hauptbeschwerden, die ich von Mitgliedern der zweiten Generation gehört habe, ist, dass die Gründer nicht mit ihnen sprechen oder zumindest nicht genug über Pläne im Zusammenhang mit dem Führungsübergang sprechen. Offene Gespräche und Kommunikation zwischen der ersten und der zweiten Generation sind der Schlüssel zum gegenseitigen Vertrauen und Verständnis. Ich weiß, es ist einfach, das zu schreiben, aber wenn die zweite Generation offen über den Mangel an Gesprächen mit den Gründern klagt, dann ist die Lektion für die Gründer sehr einfach: Sprecht mit ihnen! Wenn der Gründer nicht weiß, worüber er sprechen soll, ist der Rat, die Nachfolger zu fragen. Wenn die Nachfolger älter werden, werden ihre Fragen klarer und vielleicht sogar schmerzhafter.

Professionalisierung von Unternehmen

Durch die Verknüpfung vieler Empfehlungen aus der Literatur für die Phase der Vorbereitung von Nachfolgern und meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Mitgliedern der zweiten Generation, die sich in ihren reifen Jahren befinden, wurden mehrere wichtige Ratschläge zur Vorbereitung von Nachfolgern identifiziert, die in zwei Zeiträume unterteilt sind: während der Schulzeit, d.h. während des Erwerbs einer formalen Ausbildung, und nach deren Abschluss.
Das Ziel der Vorbereitung des Unternehmens ist sicherzustellen, dass das Unternehmen nachhaltig, profitabel und übertragbar ist: nachhaltig – impliziert die Fähigkeit, ohne das Engagement des Gründers im operativen Geschäft zu funktionieren; profitabel – wettbewerbsfähig auf dem Markt zu sein und Gewinn für den Eigentümer zu generieren; übertragbar – vollständige Ordnung und Transparenz der Finanzdaten für den Eigentümer zu gewährleisten und dass es Grundlagen gibt, damit das Unternehmen jederzeit den Eigentümer wechseln kann (und natürlich muss es das nicht).
Die Vorbereitung des Unternehmens auf den Generationenübergang umfasst dessen Professionalisierung. In diesem Prozess wird der Managementkompetenz des Unternehmens und seiner Mitarbeiter gleichermaßen Bedeutung beigemessen. Die Professionalisierung von Unternehmen ist nicht möglich, selbst wenn eine klare Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten, Zielen und Plänen etabliert wird, wenn es keine kompetenten Manager gibt, die all dies umsetzen können. Die Professionalisierung von Unternehmen ist auch nicht möglich, wenn professionelle Manager eingestellt oder bestehende ausgebildet werden, wenn keine klaren Spielregeln festgelegt sind.
Die Essenz der richtigen Vorbereitung von Unternehmen liegt in dem Prozess, in dem es gleichzeitig organisiert wird und die Fähigkeiten der aktuellen und zukünftigen Führungskräfte erhöht werden. Dies ist auch der einzige Weg, die Unternehmenskultur von Unternehmensunternehmen zu verändern.

Bedeutung der Familienvorbereitung

Das Ziel der Vorbereitung des Gründers ist sicherzustellen, dass er nach dem Rückzug aus operativen Management- und/oder Führungsfunktionen in Übereinstimmung mit seinen Wünschen und Plänen funktioniert, auf die für ihn, die Nachfolger, das Unternehmen und die Familie beste Weise.
Die Schlüsselperson beim Übergang des Geschäfts von einer Generation zur nächsten ist der Gründer. Neben der Teilnahme an allen drei Vorbereitungen muss er sich auch selbst vorbereiten. Diese Vorbereitung spiegelt sich paradoxerweise darin wider, dass er eines Tages nicht mehr das tun wird, was er sein ganzes Leben lang getan hat. Nämlich, wenn ein willensbereiter Nachfolger das professionalisierte Unternehmen gemäß dem gewünschten Szenario übernimmt, muss der Gründer bereit sein, nicht nur all dies zu genehmigen, sondern es auch zu unterstützen. Es ist auch notwendig, dass er entscheidet, was er im Ruhestand tun wird, wie er leben wird und welche Informationen er von dem Unternehmen erhalten wird, dessen Eigentümer oder Mitbesitzer er noch ist.
Das Ziel der Vorbereitung der Familie ist es, die Wahrscheinlichkeit destruktiver Konflikte und Streitigkeiten (oder die Wahrscheinlichkeit konstruktiver Konflikte und Verständnisses) unter den Familienmitgliedern aufgrund der Beteiligung am Eigentum, an Positionen in der Führungsstruktur, an der Beschäftigung von nahen und erweiterten Familienangehörigen zu verringern (und Bedingungen zu schaffen, die den Übergang zur dritten, vierten… Generation in der Zukunft gewährleisten).
Von allen vier Vorbereitungen wird am wenigsten in der Vorbereitung der Familie getan, was als synergistischer Effekt von drei Weisheiten erscheint: ‚Ich werde morgen darüber nachdenken‘; ‚Solange ich atme, schreibe ich nicht‘; ‚Lass uns das Unglück nicht herbeirufen.‘
Die Fachliteratur aus entwickelten Ländern ist voll von Verweisen auf Familienverfassungen oder Familienprotokolle bekannter langlebiger Weltunternehmen und -familien. Was ist das Problem mit diesen Dokumenten? Sie sind unpraktisch und gefährlich für Unternehmen, die vom ersten in die zweite Generation übergehen. Unpraktisch, wenn der Gründer sie alleine oder mit Hilfe von außen kopiert, aber ohne die aktive Teilnahme der erwachsenen Interessierten. Gefährlich, weil sie, wenn sie auf diese Weise erstellt werden, eine Illusion bedeuten können, dass das Problem gelöst ist.

Es gibt keine Garantie, aber es gibt Frieden

Ich rate: Beginnen Sie mit ‚einem Blatt Papier‘ (so wurden alle genannten Familienverfassungen erstellt). ‚Ein Blatt Papier‘ wird bei einem Familienforum erstellt, bei dem es wichtig ist, nicht nur was geschrieben wird, sondern auch wann, wie und wer es schreibt. Das Familienforum ist notwendig, und es gibt eine breite Palette seiner Aufgaben und Ziele, um die grundlegenden Prinzipien der Zukunft des Familienunternehmens zu präsentieren und sie auf ‚einem Blatt Papier‘ zu dokumentieren. Gibt es eine Garantie für Gründer, dass ihre Unternehmen, wenn sie genug Anstrengungen unternehmen und alle vier Vorbereitungen abschließen, weiterhin als erfolgreiche Familienunternehmen für Jahrzehnte tätig sein werden? Nein, die gibt es nicht. Aber sie werden Frieden haben, weil sie alles in ihrer Macht Stehende getan haben, um sicherzustellen, dass das, was sie ihr ganzes Leben lang aufgebaut haben, ohne sie weiterlebt. Ist das nicht ein wenig, und hat dieser Frieden einen Preis?