Yves Morieux: Die Anwendung neuer Technologien ohne neue Arbeitsweisen ist eine Sackgasse

Der Hauptredner auf der internationalen Konferenz 'Wertschöpfung in einer Welt zunehmender Komplexität', die am 31. Januar im Hilton Garden Inn in Zagreb stattfindet, wird Yves Morieux sein. Der Direktor des Boston Consulting Group' (BCG) Institute for Organization wird Smart Simplicity vorstellen, sein Konzept, das darauf abzielt, Organisationen dabei zu helfen, die Komplexität zu bekämpfen, die das Funktionieren fast jedes Unternehmens in der heutigen Geschäftswelt belastet. In einem Interview mit Lider erklärte er, worum es dabei geht und wie dieser Ansatz Organisationen unterstützen kann, die in ihrem Bestreben, sich an neue und zunehmend komplexe Herausforderungen anzupassen, oft ihre Prozesse weiter komplizieren, anstatt vorhandene Ressourcen besser zu nutzen, indem sie größere Autonomie und Zusammenarbeit fördern.

Was genau ist das Konzept der Smart Simplicity?

– Es handelt sich um eine Reihe von Prinzipien, die Organisationen helfen, Komplexität zu managen, ohne sie zu komplizieren. Diese Prinzipien fördern die Autonomie und ermutigen zur Zusammenarbeit, basierend auf aktuellen, bewährten Forschungen in den Sozialwissenschaften, der Spieltheorie und den Verhaltenswissenschaften. Sie unterscheiden sich erheblich von den traditionellen Säulen des Managements, den sogenannten harten und weichen Ansätzen, die in einer relativ einfachen Welt gut funktionierten, aber jetzt veraltet und kontraproduktiv sind. Organisationen sehen sich einer neuen Welle von Komplexität gegenüber, da sowohl der private als auch der öffentliche Sektor viele sich ändernde und widersprüchliche Leistungsindikatoren wie hohe Qualität und niedrige Kosten, Innovation und Effizienz, globale Konsistenz und lokale Agilität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit oder Standardisierung und Individualisierung erfüllen müssen. Leider neigen sie dazu, auf diese Herausforderungen zu reagieren, indem sie die interne Komplexität erhöhen, das heißt, umständliche Strukturen, Verfahren, Indikatoren, Systeme und Gremien vervielfachen. Dies geschieht, wenn der harte Ansatz in einer komplexeren Umgebung angewendet wird. Eine solche Komplexität erstickt Produktivität und Innovation und demotiviert die Menschen, was zur Schaffung von 'menschenorientierten Initiativen' und verschiedenen Programmen führt, um ihnen ein gutes Gefühl zu geben, aber diese weichen Lösungen, die nur Symptome und nicht Ursachen angehen, erhöhen nur die Komplexität – bringen mehr Gremien, Meetings und Indikatoren.

Ist dieses Konzept gleichermaßen auf große und kleine Organisationen anwendbar oder gibt es Unterschiede?

– Es gibt keine Unterschiede in der Natur großer und kleiner Unternehmen. Übrigens zeigt unsere Forschung, dass es keine Korrelation zwischen der Größe und der Komplexität von Organisationen gibt. Man hört oft: 'Klein ist schön', aber das ist falsch, denn klein kann hässlich sein, und groß kann schön sein. Es kommt nicht auf die Größe des Skeletts an, sondern auf das Nervensystem, das heißt, die Art und Weise des Arbeitens und Verhaltens. Smart Simplicity ist daher gleichermaßen auf große und kleine Organisationen anwendbar. Die Variablen sind die gleichen, auch wenn die Werte dieser Variablen unterschiedlich sind. Das Konzept geht von sechs Prinzipien aus, wobei die ersten drei die Verbesserung der Autonomie betreffen und die anderen drei darauf abzielen, die Zusammenarbeit zu stärken, insbesondere sicherzustellen, dass Autonomie im Interesse der Organisation und nicht nur einer Gruppe angewendet wird. Eines dieser Prinzipien ist die Erhöhung der Gegenseitigkeit; es impliziert die Schaffung einer größeren Interdependenz unter den Menschen, sodass der Erfolg des einen den Erfolg der anderen bedeutet. Ein praktischer Hebel zur Erhöhung der Gegenseitigkeit, ähnlich einem Staffellauf, besteht darin, die Menschen qualitativ zu bewerten, wie sie den Staffelstab untereinander weitergeben, nicht nur wie schnell sie individuell sind. Die Logik ist daher unabhängig von der Anzahl der Läufer die gleiche.

War es nicht immer zumindest ein implizites Ziel jeder Organisation, die Abläufe zu vereinfachen?

– Das Ziel des Konzepts ist nicht, die Abläufe zu vereinfachen, auch wenn das eines seiner Ergebnisse ist. Das eigentliche Ziel ist es, neue Komplexität, größere Herausforderungen und Probleme zu managen als in den guten alten Zeiten, als die Kunst der Strategie darin bestand, zu wählen, ob man sich über Kosten oder Differenzierung konkurrieren sollte. Wenn Sie ein Auto kaufen, erwarten Sie dann, dass der Verkäufer Sie an die Strategie seiner Organisation erinnert, die auf billigen, aber nicht übermäßig zuverlässigen Autos basiert, und Ihnen dann rät, ein Ersatzteil zu kaufen? Um heute Kunden zu gewinnen und zu halten und Wert für sie zu schaffen, müssen Unternehmen mehr Anforderungen erfüllen als in den vergangenen Jahrzehnten. Wir haben die Komplexität gemessen und festgestellt, dass sie sich in den letzten 55 bis 60 Jahren ver sechsfacht hat. Die Vereinfachung von Abläufen, indem man die neue Komplexität ignoriert, vereinfacht das Problem und führt zu Katastrophen wie Unfällen, großen Mängeln und Rückrufen von Massenprodukten. Der Fokus des Konzepts liegt nicht auf der Vereinfachung, sondern auf der Gestaltung von Arbeitsweisen, die die Intelligenz der Menschen durch größere Autonomie und Zusammenarbeit besser nutzen. Smart Simplicity impliziert die Schaffung eines Umfelds, in dem Mitarbeiter zusammenarbeiten können, um kreative Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln. Dieser Ansatz führt zur Schaffung von Organisationen, die in der Lage sind, eine Vielzahl von fluiden und widersprüchlichen Anforderungen ohne strukturelle und prozedurale Komplexität zu bewältigen.

Spielen Roboter und Digitalisierung in diesem Konzept eine Rolle?

– Die Anwendung neuer Technologien ohne neue Arbeitsweisen ist eine Sackgasse. Die digitale Transformation ist letztlich eine organisatorische Transformation. Technologie ist nur eine Zutat der gewünschten Veränderung, die Organisationen durch Digitalisierung anstreben. Das Ziel ist es, die Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu erhöhen und die Flexibilität und Produktivität der Abläufe zu verbessern. All diese Veränderungen erfordern eine Modifikation der Art und Weise, wie Menschen handeln, entscheiden und kommunizieren. Führungskräfte erkennen im Allgemeinen das kulturelle Gebot der digitalen Transformation an, aber dies führt oft aus zwei Gründen nicht zum Erfolg: Erstens ist die kulturelle Initiative zu losgelöst vom konkreten Arbeitsplatz, an dem der digitale Wandel stattfindet. Die Menschen organisieren sich auf neue Weise, zum Beispiel in Squads, Stämmen und Abteilungen, aber die traditionelle Hierarchie ändert sich nicht. Dieser harte Ansatz fügt nur Schichten von Komplexität hinzu, da die Menschen nun sowohl mit alten als auch mit neuen Konstrukten umgehen müssen. Zweitens fällt der kulturelle Wandel in die Falle des weichen Ansatzes, der durch Versuche entstanden ist, Denkweisen, Werte und Einstellungen direkt durch Kommunikationskampagnen zu ändern, in der Annahme, dass dies das Verhalten ändern wird. Diese Initiativen bringen regelmäßig sehr schwache Ergebnisse, obwohl neue Werte in der gesamten Organisation auf Plakaten platziert oder inspirierende Slogans und Manifeste verteilt werden, da es fast unmöglich ist, Denkweisen direkt zu ändern. Es ist viel effektiver, den Kontext zu ändern, an den sich die Menschen in ihrem Verhalten anpassen. Wenn dies durch die Vereinfachung der Struktur, die Beseitigung doppelter Ressourcen und die Bereitstellung angemessener Daten geschieht, können Führungskräfte neue Verhaltens-, Entscheidungs- und Kommunikationsweisen innerhalb ihrer Teams fördern. Dies wird dann von Denkweisen und Werten gefolgt, aber als Konsequenz, nicht als Anreiz, wodurch eine neue Kultur entsteht.

Haben Sie jemals Regierungen beraten? Dieser Ansatz scheint maßgeschneidert für bürokratische Maschinen zu sein…

– Smart Simplicity wurde oft im öffentlichen Sektor angewendet, einschließlich Organisationen wie Krankenhäusern, staatlichen Eisenbahnen und Versorgungsunternehmen, aber auch innerhalb von Regierungen in ihren operativen Einheiten. Kürzlich haben wir einen Artikel veröffentlicht, der zeigt, wie die Regierung von Tansania und das Welternährungsprogramm Smart Simplicity im Kampf gegen chronische Unterernährung bei Kindern eingesetzt haben. Die Anwendung des Konzepts auf Regierungen und den öffentlichen Sektor erfordert, auf eine spezifische Art von Bürokratie zu achten. Unter solchen Bedingungen können würdige Ziele wie Fairness und Effizienz in einen Teufelskreis geraten. Dies liegt an einer Fülle von Regeln, die geschaffen wurden, um Transparenz zu erreichen, das heißt, um Vetternwirtschaft, Nepotismus und Korruption zu vermeiden, während die operative Effizienz aufrechterhalten wird. Diese Regeln werden irgendwann kontraproduktiv. Wenn die Ergebnisse von den Zielen abweichen, werden neue Regeln hinzugefügt, was nur die Komplexität und die Diskrepanz zwischen Zielen und Ergebnissen erhöht. Die Entwicklung von Führungskräften und die Ermächtigung von Managern sind entscheidend, um diese Teufelskreise zu durchbrechen. Dies bezieht sich auf die zweiten und dritten Prinzipien von Smart Simplicity – die Stärkung von Integratoren und die Erhöhung der Gesamtmenge an Macht.

Gab es Misserfolge bei der Anwendung des Konzepts?

– Es gab Misserfolge, aber nicht in dem Sinne, dass wir die sechs Prinzipien angewendet haben und nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden; die Ergebnisse waren immer ausgezeichnet, wenn die Prinzipien angewendet wurden. Misserfolge traten auf, als die Prinzipien nicht angewendet wurden, und dies bezieht sich auf das Verständnis dessen, was und warum Menschen tun, was sie tun, die Stärkung von Integratoren, die Erhöhung der Gesamtmenge an Macht, die Erhöhung des Schattens der Zukunft, die Erhöhung der Gegenseitigkeit durch die Beseitigung von Selbstgenügsamkeit und die Belohnung derjenigen, die zusammenarbeiten. Das erste Prinzip impliziert, die tatsächliche Arbeit zu betrachten, nicht die Stellenbeschreibungen. Das zweite bezieht sich darauf, Managern Ermessensspielräume zu geben, um andere zur Zusammenarbeit zu ermutigen. Das dritte bedeutet, jeden zu ermächtigen, seine eigenen Bewertungen, Intelligenz und Fähigkeiten anzuwenden. Das vierte impliziert die Schaffung eines Feedback-Loops, in dem die Menschen direkt die Konsequenzen ihres Verhaltens spüren, das heißt, wie ihre Arbeit die Kunden und das Unternehmen beeinflusst. Größere Gegenseitigkeit wird erreicht, indem Systeme und Prozesse beseitigt werden, die helfen, eine Gruppenmentalität zu schaffen und aufrechtzuerhalten, und das letzte Prinzip ist selbsterklärend. Diejenigen, die zusammenarbeiten, sollten belohnt werden und umgekehrt. Wie der Leiter von Lego, Jørgen Vig Knudstorp, sagte: 'Schuld entsteht nicht aus Misserfolg, sondern aus dem Nichtbereitstellen oder Suchen nach Hilfe.' Diese Prinzipien sind einfach, aber es ist erheblicher Aufwand erforderlich, um sie anzuwenden. Die Rolle des Führers besteht darin, ein Katalysator für Veränderungen und ein Sponsor zu sein. In einigen Fällen wurde der Ansatz auf niedrigere Ebenen delegiert, wie die Personalabteilung, aber dort können sie, egal wie fähig sie sind, es nicht ohne die Legitimität, die der Leiter der Organisation hat, umsetzen.

Ihren Ansatz spielt die Bedeutung des Wettbewerbs etwas herunter zugunsten der internen Organisation, aber reicht es aus, interne Veränderungen umzusetzen, um erfolgreich im Markt zu konkurrieren?

– So wie 'Kultur isst Strategie zum Frühstück', laut Peter Drucker, ist in meinen Augen die Organisation wichtiger als der Wettbewerb. Wenn sie die Art und Weise des Arbeitens nicht angemessen organisiert haben, können Unternehmen ihren Markt nicht verstehen. Eine Organisation, in der vertikale Interaktionen durch zu viele hierarchische Ebenen und machtlose Manager gestört werden, wird nicht in der Lage sein, Chancen oder Bedrohungen schnell genug zu erkennen, um darauf zu reagieren. Eine Organisation, die in separaten Gruppen versunken ist, ohne effektive Zusammenarbeit zwischen ihren Teilen, kann nur eine fragmentierte Sicht auf ihre Umgebung haben, einschließlich Wettbewerber und Kunden, und daher eine unvollständige Wahrnehmung ihrer strategischen Prioritäten. Deshalb scheitern einige Fluggesellschaften, die mit unzureichend verbundenen Abläufen arbeiten, daran, sich an die Evolution der Branche anzupassen, insbesondere bei der Reaktion auf neue Arten von Dienstleistungen, die ihre innovativen Wettbewerber anbieten, wie 'smooth travel', das den Stress minimiert, der mit Unterbrechungen in der Land – Flug – Land-Kette verbunden ist, wie verlorenes Gepäck oder übermäßiges Warten. Das Bodenpersonal kümmert sich gut um die Bedürfnisse der Kunden am Flughafen, und das Team im Flugzeug weiß sehr gut, was der Kunde in der Luft benötigt, aber aufgrund mangelnder Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Teams können sie ihr spezifisches Wissen nicht zu einem umfassenden Verständnis ihres Kunden bündeln, der nicht halb Land, halb Luft ist. Angesichts eines sinkenden Marktanteils versuchen solche Unternehmen, die gesamte 'Qualität' mit anspruchsvolleren Bodenservices auf der einen Seite und besseren Bordservices auf der anderen Seite zu erhöhen, aber in Wirklichkeit investieren sie zu viel in jede einzelne Komponente, anstatt den Wert zu adressieren, der in den Unterbrechungen zwischen ihnen verloren geht, was manchmal zu enormen finanziellen Verlusten führt. Organisatorische Fragmentierung schafft Wissenslücken, die dann in strategische Fehler und wirtschaftliche Katastrophen umschlagen.

Der Ansatz betont stark die Mitarbeiter, aber es wird berichtet, dass die jüngeren Generationen einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit wollen, den viele Organisationen nicht kennen oder nicht bieten können, weshalb Mitglieder dieser Generationen unmotiviert sind. Wie kann Smart Simplicity dieses Problem lösen?

– Basierend auf meinen Beobachtungen und Forschungen habe ich festgestellt, dass wir viele Fehler mit Millennials machen. Wir betrachten diese Gruppe, als ob es eine Reihe von psychologischen Eigenschaften gibt, die die gesamte Generation charakterisieren. Diese übermäßige Betonung der angeblichen Millennial-Mentalität ist eine weitere Falle billiger Psychologie, die typisch für den weichen Ansatz ist. Ja, es gibt einen sichtbaren Mangel an Motivation in dieser Gruppe und eine größere Neigung, den Job zu wechseln, aber was ist die Ursache dafür? In einer komplizierten Organisation, in einem Labyrinth, verlieren die Menschen ihren Zweck, ihre Bedeutung und ihre Richtung. Sie verlieren sich und bleiben demotiviert, was eine 'rationale' Reaktion auf eine komplizierte Organisation ist. Das hat nichts mit Psychologie oder einem besonderen Bedürfnis nach 'Sinn' zu tun. Man muss kein Millennial sein, um einen solchen Zustand zu erleben. Sie haben jedoch spezifische Ressourcen im Spiel: Je größer die Energie in jüngerem Alter und je frischer die akademischen Abschlüsse und Qualifikationen, desto größer die Mobilität. Sie sind auch weniger eingeschränkt im Vergleich zu älteren Generationen, da bei weniger Investitionen in die Vergangenheit in das Unternehmen weniger verloren geht, wenn man es verlässt. Ihr Verhalten ist kein Ergebnis spezifischer Psychologie oder eines besonderen Bedürfnisses nach breiterer Bedeutung, sondern eine rationale Strategie im Kontext gegebener Ressourcen und Einschränkungen. Zu verstehen, was Menschen tun und warum sie es tun, das heißt, den realen Kontext aufzudecken, an den sich die Menschen in ihrem Verhalten anpassen, ist das erste Prinzip von Smart Simplicity. Stattdessen greifen wir oft auf vorgefertigte Erklärungen zurück, die auf Mentalitäten basieren, und Lösungen wie die Einführung neuer Jobs und Abteilungen komplizieren die Dinge nur. Interne Komplexität zerstört Produktivität und Motivation, während Smart Simplicity gleichzeitig Produktivität, Motivation und Arbeitszufriedenheit erhöht – sowohl für Millennials als auch für alle anderen.