Matea Jerić Ćurković: Der Übergang der Unternehmensführung zur zweiten Generation kann nicht plötzlich geschehen

Am Ende dieses Monats findet die elfte Lider-Konferenz 'Die Zukunft der Familienunternehmen' statt, die den Transformatoren – den Erben von Unternehmensinhabern – gewidmet ist. Welche Rolle spielen sie, welche Schlüsselkompetenzen und Fähigkeiten sind erforderlich, damit ein Familienunternehmen sicher in die Zukunft navigieren und langfristiges Wachstum erreichen kann? Eine der Erbinnen, aber auch eine Gründerin, die ebenfalls auf der Konferenz sprechen wird, ist Matea Jerić Ćurković, CEO der President Group, die aus drei hoch bewerteten Hotels in Dalmatien besteht, sowie Generaldirektorin und Gründerin von Perfecta Travel, einem der am schnellsten wachsenden privaten Unternehmen, das spezialisierte Reisearrangements und 'Bodendienstleistungen' in Kroatien und anderen Ländern (einschließlich Italien, Slowenien, Bosnien und Herzegowina, Montenegro, Serbien, Nordmazedonien und Albanien) anbietet, mit einem Netzwerk von Büros in Zagreb (Hauptsitz), London und Split. Übrigens ist Matea die jüngste Teilnehmerin, die jemals an der Said Business School (Executive MBA) der Universität Oxford angenommen wurde.

Matea Jerić Ćurković ist auch eine der Rednerinnen auf der 11. Lider-Konferenz über Familienunternehmen, die am 28. Februar 2020 stattfinden wird. 

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Es scheint, dass Unternehmertum 'in deinem Blut' ist. Was hat dich motiviert, im Familienunternehmen zu bleiben?

– Seit ich klein war, war ich von Unternehmertum umgeben und war immer direkt oder indirekt daran beteiligt. Ich habe immer Interesse gezeigt, mich mit verschiedenen Geschäftselementen zu beschäftigen, die mir je nach meinem Alter erlaubt waren, was Kreativität und das Ausdrücken meiner spezifischen Eigenschaften betraf. Ich hatte die Neigung und die Möglichkeit, von Anfang an im Familienunternehmen zu starten, von Studentenjobs bis hin zur letztendlichen Leitung des Unternehmens auf professioneller Ebene. Während meiner Ausbildung habe ich gearbeitet, und das war mein Interesse; ich wurde nicht von der Umgebung motiviert, sondern es war ausschließlich meine Wahl. Ich wurde immer mehr in das Familienunternehmen involviert, und letztendlich half mir das, mit 31 Jahren so umfangreiche Erfahrungen zu sammeln.

Auf der Lider-Konferenz ist dein Thema die Vorbereitung von Nachfolgern – mein Weg. Kannst du uns sagen, wann entschieden wurde, dass du diejenige sein würdest, die das Geschäft erbt, da du einen Bruder und eine Schwester hast? Seit wann weißt du das, und wie wurdest du auf diesen Prozess vorbereitet?

– Meine Schwester ist Ärztin und hat einen Doktortitel, und sie hat ihre gesamte Ausbildung und Karriere ausschließlich in diese Richtung gelenkt. Mein Bruder ist im Unternehmertum tätig, aber in einem Konzern, lebt und arbeitet in England, wo er seine Karriere aufbaut. Ich war immer hier und habe das größte Interesse am Familienunternehmen gezeigt, daher war es eine logische Folge. Ich habe alles durchgemacht, was man erleben kann, von der Küche, dem Reinigen von Zimmern… und ich stehe zu der Ansicht, dass man keine Angst oder Scham vor Arbeit haben sollte. Am Ende ist es alles Erfahrung. In gewisser Weise haben sie mich vorbereitet, indem sie mir verschiedene Verantwortungen gegeben haben, zuerst teilweise und dann vollständig, und ich habe Ergebnisse geliefert und alles abgedeckt, was ich vor mir hatte und was von mir erwartet wurde.

Du hast das Geschäft von deinem Vater geerbt – hat er von Grund auf neu begonnen, oder hat er das Geschäft ebenfalls aufgebaut, und welche Rolle spielt er heute in der Unternehmensführung?

– Er ist ein typischer Unternehmer, der um das Jahr 2000 von Grund auf neu begonnen hat. Einerseits ist er ein Vorbild für mich im Leben, weil wir ein ähnliches Denk- und Visionkonzept haben, und am wichtigsten ist, dass wir die Umsetzung besitzen. Er ist seit einiger Zeit nicht mehr aktiv im Geschäft, gibt hier und da väterliche Ratschläge, ist aber nicht mehr in die Entscheidungsfindung und die Richtungen, in die sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln wird, involviert.

Wie unterscheidet sich dein Management von dem deines Vaters?

– Alle Führungspersönlichkeiten sind durch ihren Charakter definiert, und ihr Führungsstil ist durch zahlreiche Elemente gekennzeichnet. Es fällt mir schwer, diese Frage zu beantworten, aber ich kann sagen, dass mein Stil ein qualitativer Ansatz und das Verständnis für jeden Einzelnen ist, um das Beste aus jedem herauszuholen. Es gibt immer Raum für Verbesserungen, und als 'Führer' eines Kollektivs muss ich mich ständig weiterbilden und verfeinern. Das ist auch der Grund, warum ich ein Executive MBA in Oxford gemacht habe, um zu sehen, wie andere arbeiten, verschiedene Erfahrungen zu sehen und zu wachsen, um ein noch besserer Führer meines Kollektivs zu werden.

Als du das Unternehmen übernommen hast, hast du einfach die alte Politik fortgesetzt, oder hast du alles geändert? Welche Schwächen hast du festgestellt, und wie hast du sie angegangen? Was machst du anders als der Gründer?

– Jede Zeit bringt ihre eigenen Vorteile und Schwächen mit sich, und das heutige Geschäft wird sich im Vergleich zu dem, was in zehn Jahren folgen wird, nicht gleich sein. Modernisierung in irgendeiner Form erfordert die Umsetzung in jeder Gesellschaft. Es gibt also Unterschiede zwischen den Politiken, aber ich kann sagen, dass das Unternehmen, das ich geerbt habe, immer auf Professionalisierung abgezielt hat, also habe ich es in diese Richtung weitergeführt.

Es wird gesagt, dass Gründer und Erben, einfach ausgedrückt, in unterschiedlichen Disziplinen konkurrieren. Selten kann ein Erbe ein Unternehmer wie seine Eltern sein. Ebenso können Erben viel bessere Manager als Gründer sein – wie kommentierst du das, hältst du diese These für zutreffend?

– Ich glaube, dass alles individuell ist. Ich sehe, dass viele Erben einen anderen Ansatz als die Gründer haben und die Kreativität fehlt, die ein Gründer haben muss, um ein erfolgreiches Geschäft zu starten. Ich würde dieser Aussage nicht vollständig zustimmen, aber ich glaube, dass es eine Kombination geben kann, zumindest in meinem Fall.

Wie bestimmt man den besten 'Zeitpunkt' für die Übergabe des Unternehmens an die zweite Generation? Hat die Übertragung des Unternehmens die Geschäftsergebnisse negativ beeinflusst oder ähnliches?

– Es kann nicht plötzlich geschehen; es ist ein Prozess, und alle Beteiligten müssen gleichermaßen verantwortlich und involviert sein und ihn akzeptieren. Wenn der Eigentümer sich nicht sicher ist, dass der Erbe im richtigen Zeitraum ist, um die Pflicht zu übernehmen, wird er diesen Prozess natürlich aufschieben, was völlig legitim ist. Der Moment muss richtig sein, eigentlich eine Summe von Momenten, und ein Prozess, der durchlaufen werden muss. In meinem Fall geschah es früher, weil ich den gesamten Prozess sehr früh begonnen habe. Heute treten junge Menschen nach dem College in die Geschäftswelt ein, und ich habe viel früher angefangen, sodass die Grenze in meinem Fall verschoben wurde. Was das Geschäft betrifft, so gab es, als ich das Ruder übernahm, ein kumulatives Wachstum.

Was hast du getan, als du das Familienunternehmen übernommen hast, das zu diesem Wachstum geführt hat?

– Angesichts der Tatsache, dass unsere Branche so ist, dass man von kontinuierlichen Veränderungen auf dem Markt abhängt, und dass Gastgewerbe und Tourismus selbst den geringsten Veränderungen unterliegen, habe ich sofort den Markt diversifiziert, indem ich unsere Präsenz in Teilen der Welt erhöht habe, in denen wir nicht präsent waren. Dann, was ich für ein wesentliches Element halte, habe ich Zwischenagenturen entfernt und wir sind direkt in einige Märkte eingetreten, was sich als voller Erfolg erwiesen hat. Die Eröffnung neuer Märkte ist entscheidend, aber auch eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, aber wir haben es geschafft.

Wie hast du diese Märkte geöffnet? Du sagst, du hast Zwischenagenturen entfernt; bedeutet das, dass du deine Agentur für diese Aufgaben genutzt hast oder?

– Nein, die Reiseagentur war eine natürliche Entwicklungsrichtung, und es gab eine andere Ambition für mich als Individuum. Ich wollte meine Grenzen testen und sehen, was meine Kapazitäten sind. Ich hatte eine Vision, wie man etwas anderes schaffen kann und fühlte, dass es einen Marktbedarf dafür gab, was sich als wahr herausstellte. Ich kann sagen, es ist mein 'kleines Baby', das ich unabhängig von den Bedürfnissen der Hotels gestartet habe. Das bedeutet, dass die Bedürfnisse der Hotels nicht auf der Agentur basieren; das ist eine eigene Geschichte, aber sie ergänzen sich, weil die Branche ähnlich ist.

Also hast du zuerst die Agentur gegründet?

– Das geschah ungefähr zur gleichen Zeit wie meine Übernahme des Familienunternehmens.

Wie schwierig ist es, und wie schaffst du es, drei Hotels und eine Agentur mit mehreren Büros im Ausland zu führen und zu managen?

– Man muss etwas Nomadisches in sich haben, und ich sage gerne, dass ich ein Weltenbummler bin, und ich betrachte das gesamte Geschäft als Herausforderung, und es ist ein Bestandteil meines Lebens. Es ist ein Teil von mir und ein Teil meiner Existenz, und deshalb fühle ich mich zufrieden und glücklich. Ich betrachte es nicht als Belastung, unabhängig von dem Stress und den täglichen Herausforderungen. Das Gefühl, neue Dinge zu schaffen und zu generieren und die Endergebnisse zu sehen, treibt mich weiter. Auch ein gutes und qualitativ hochwertiges Team von Menschen, die dich in all diesen Herausforderungen unterstützen und mit dir wachsen, erleichtert den gesamten Prozess, vier verschiedene Einheiten zu managen.

Du hast Herausforderungen erwähnt; gib mir ein Beispiel für eine Herausforderung?

– Herausforderungen sind täglich, von den Mikroherausforderungen, die du mit geschlossenen Augen 'bewältigst', bis hin zu größeren. Wenn wir sie in Zahlen quantifizieren, bringen größere Herausforderungen größere Risiken mit sich. Ich glaube, dass die größte Herausforderung für alle Unternehmer, einschließlich uns, der Arbeitsmarkt ist, der extrem begrenzt ist, und man muss ein Magier sein, um Mitarbeiter zu finden. Für die Hotels werden etwa 130 Personen benötigt, für die Agenturen 35 bis 50 in der Saison. Und die in der Agentur müssen hochqualifiziert, erfahren und offen für das Lernen neuer Dinge sein. Das ist derzeit unsere größte Herausforderung. Die Bedürfnisse und Möglichkeiten sind groß, und es gibt viel Raum für Wachstum, aber dafür braucht man qualitativ hochwertige Menschen, die mithalten können.

Wie lief die letzte Tourismussaison, mit unseren Leuten, oder hast du bereits auf Ausländer zurückgegriffen?

– Letztes Jahr haben wir ein Pilotprojekt mit dem indischen Markt durchgeführt und etwa 25 Prozent der Mitarbeiter aus diesem Land importiert. Dies ist Hilfspersonal für Hotels, und dieses Element in der Hotelstruktur ist zahlenmäßig das größte, während das gesamte Management, Marketing und Vertrieb aus dem Gebiet stammt, in dem sich die Einrichtungen befinden, also Kroatien. Wir mussten dies tun, denn wenn es keine Rückmeldungen auf offene Stellen gibt, bleibt dir nichts anderes übrig, als nach Arbeitskräften anderswo zu suchen, da wir auch Verpflichtungen haben, die wir erfüllen müssen. In diesem Jahr werden wir wahrscheinlich erneut auf Ausländer zurückgreifen müssen, obwohl wir einen guten Teil der Saisonarbeiter aus der letzten Saison behalten haben.

Laut einigen Forschungen überleben nur 20 Prozent der Familienunternehmen den Übergang des Geschäfts zur zweiten Generation, 13 Prozent zur dritten Generation, und nur drei Prozent haben eine längere Lebensdauer. Wie siehst du die Zukunft deines Unternehmens?

– Ich hoffe, dass die Tradition im gleichen Tempo fortgesetzt wird. Ob der Nachfolger in Zukunft wieder jemand aus der Familie sein wird oder ob das Unternehmen von einem professionellen Manager geleitet wird, ist nicht wichtig. Es muss nicht ausschließlich jemand aus der Familie sein, denn wenn sie nicht fähig oder bereit sind, macht es keinen Sinn. Die Übernahme und das Erbe müssen ein gegenseitiges 'Ja' aller Parteien sein. Es ist mir wichtiger, dass das Unternehmen in Zukunft überlebt und eine anerkannte Marke wird.

Also hast du keine Probleme mit einem potenziellen externen Leiter?

– Absolut nicht, sonst wäre ich heute nicht hier, wenn ich keine Ergebnisse gezeigt hätte. Geschäft sollte Geschäft sein, und viele Lieferanten und Familien sind von uns abhängig; es ist kein Glücksspiel; es ist eine große Verantwortung. Wenn wir es so betrachten, können nur fähige Personen das Unternehmen übernehmen, unabhängig davon, ob sie aus der Familie stammen oder nicht. Zu viele Faktoren sind beteiligt, um die Führung leicht jemandem zu übergeben, der nicht bereit oder nicht willens ist.

Was sind die Vorteile der Arbeit im Tourismus für dich? Was sind deine Pläne für die Zukunft – vielleicht eine Expansion über die Tourismusbranche hinaus?

– Du liebst oder hasst Tourismus als Branche. Für mich ist der Vorteil, dass kein Jahr dem anderen gleicht. Du musst immer bereit sein für Veränderungen, die auftreten, nicht jährlich, sondern vierteljährlich, und all deine Kreativität und dein Wissen anregen, um mit diesen Veränderungen umzugehen. Auch die Vorteile umfassen das Kennenlernen neuer Kulturen, Bräuche und Menschen. Das sind alles Schönheiten des Tourismus. Was die Pläne betrifft, Renovierungen, Kapazitätserweiterungen, Serviceverbesserungen und einen höheren Grad an Digitalisierung – all dies ist immer relevant. Für 2020 planen wir, die Kapazität in unserem Hotel in Split zu erhöhen, und mit der Agentur planen wir, eine gesunde Kontinuität des Wachstums aufrechtzuerhalten. Nur um zu erwähnen, dass wir auf Gruppenebene jährlich um 12 Prozent wachsen. Was die Hotels betrifft, so ist der Plan, in den Nahen Osten zu expandieren.