TOP 10 Dinge, über die ein Einkaufsleiter nachdenken muss, um die Corona zu überstehen

Was sollte das ideale Einkaufsteam in der Herbst-/Wintersaison tun? Welche 'Kampf'-Liste von Dingen muss der Einkaufsleiter im Kopf und auf Papier haben, um sicherzustellen, dass sein Unternehmen in den kommenden Zeiten überlebt?

Die Antworten auf diese Fragen gab Zlatko Bazianec, Leiter des kroatischen Büros von Deloitte, am zweiten Tag der Konferenz „Einkauf für das neue Normal“, die online von Lider und dem kroatischen Verband der Einkaufsprofis organisiert wurde.

Die zehn wichtigsten Aktivitäten, die er nannte, sind: Menschen und Kollegen schützen und Teams intelligent organisieren, falls Corona 'eintritt' in die Organisation, sich auf die erste Linie der Lieferkette konzentrieren, so viel wie möglich beleuchten, was in der zweiten und dritten Linie passiert, alternative Lieferanten aktivieren, um die Länge der Lieferkette zu reduzieren, Lager- und Bestandspläne aktualisieren, die eingehende Logistik besser überwachen, sich auf mögliche Fabrik- und Produktionsschließungen vorbereiten, die Produktion planen, die ausgehende Logistik bewerten und zusätzliche Optionen und Kapazitäten vorbereiten, ein globales Szenario entwickeln, um zu verstehen, wie sich die Pandemiesituation in Zukunft entwickeln wird.

Bazianec hielt eine Präsentation basierend auf Deloittes internationaler Forschung darüber, was Einkaufsleiter derzeit weltweit tun.  Er erklärte, wie Deloitte drei Phasen der Krise als separate Einheiten erkennt: Krisenreaktion, Erholung und Wachstum.  So glauben 44 Prozent der Einkaufsleiter, dass sie sich in der Erholungsphase befinden, während 22 Prozent sich noch in der reinen Krisenreaktionsphase sehen.

– In der Reaktionsphase versuchen wir zu verstehen, wie die Lieferketten beschaffen sind, wir entwickeln neue Strategien und Bestandskontrollen und konzentrieren uns auf den Cashflow, indem wir die Lieferanten so weit wie möglich zu Zahlungsaufschüben drängen. Große Unternehmen streben eine stärkere Liquiditätsposition an. In der Erholungsphase werden Kostenoptimierungsprogramme umgesetzt, es wird versucht zu verstehen, was hinter der ersten Lieferkette durch verschiedene digitale Werkzeuge passiert, und es findet eine Portfolio- und Materialrationalisierung statt. Wenn wir uns ansehen, woran in der vorherigen Periode am meisten gearbeitet wurde, können wir sagen, dass abgesehen von der Lösung des Problems, wie die Waren zur Fabrik gelangen, am meisten an der Stärkung der Liquiditätsposition gearbeitet wurde, das heißt, wie die durchschnittliche Anzahl der Tage für die Zahlung an Lieferanten erhöht werden kann. Zwei Drittel der Einkaufsmitarbeiter haben dies als Prioritätsaufgabe – sagte Bazianec.

Die zweite Aufgabe ist wie die Kette mit neuen Lieferanten erweitert werden kann, indem ein alternativer B-Lieferant eingeführt wird, falls der erste nicht in der Lage ist, Waren zu liefern. – Sehr wenige Unternehmen haben an der Konsolidierung von Lieferanten gearbeitet; meist gab es eine aggressive Suche nach jemand anderem.  Es ist eine gute Hypothese, dass jeder sehen möchte, was hinter unserem Lieferanten passiert, aber die meisten sehen dieses Bild nicht. Wir können uns selbst täuschen, indem wir denken, wir sehen die zweite oder dritte Lieferkette, aber das reale Bild ist anders. Es gibt verschiedene digitale Werkzeuge zur Verfolgung, aber in der Praxis habe ich kein einziges gutes Beispiel gesehen. Man kann keinen substanziellen Überblick haben, weil das System sehr komplex ist; jeder hat Hunderte von anderen Lieferanten, und es reicht aus, wenn einer ein Problem hat – fährt Bazianec fort.

Die globalen Einkaufsleiter haben jedoch zumindest in der zweiten Linie einen gewissen Überblick; sie haben digitale Lösungen, die sie nutzen, und es ist ihnen gelungen, ihre Lieferantenbasis so zu erweitern, dass sie zumindest für kritische Waren eine Alternative haben. Diese Kombination macht den Gewinner der Corona.

Bazianec nannte 13 aktuelle Risiken im Einkauf: Lieferantenmanagement, operationelles Risiko (Unverfügbarkeit von Waren), wirtschaftliche Leistung von Verträgen, Risiko der Systemkomplexität, Lieferzeit, Qualität von Produkten und Dienstleistungen im Zusammenhang mit neuen Lieferanten, gesetzliche und regulatorische Einschränkungen, finanzielles Risiko von Lieferanten (viele Unternehmen werden in der nächsten Welle nicht die finanzielle Stärke haben, um zu überleben), operationelles Risiko von Lieferanten (Fabriken schließen aufgrund von Lockdowns), soziales Risiko (wenn man mit Lieferanten arbeitet, die Kinderarbeit haben), Reputationsrisiko, Betrugsrisiko und Risiken hinter der zweiten oder dritten Linie hinter der Lieferkette.

Auf die Frage der Teilnehmer nach realistischen Erholungsprognosen für den kroatischen Markt wies er darauf hin, dass Partner, mit denen sein Unternehmen zusammenarbeitet, allgemein den Rückgang in diesem Jahr auf 10 Prozent und eine Stagnation im nächsten Jahr schätzen.

– Die Frage ist, wie viel 'Luft' Kroatien hat, wie viele Reserven wir in ein paar guten Jahren gesunder Bilanzen angesammelt haben. Ich denke, 18 Monate sind für Kroatien zu lang, und 12 wären ideal. Realistisch denke ich, dass wir bis zum nächsten Winter warten werden. Die Situation variiert jedoch je nach Branche. In einigen sind die Rückgänge erheblich, und es ist unklar, wie sie die nächsten drei Monate überstehen werden, während andere selbst unter diesen Bedingungen gut funktionieren – schloss Bazianec.

Vesna Jungić, Einkaufsleiterin des globalen Unternehmens Hemofarm und Mitglied des Vorstands des kroatischen Verbands der Einkaufsprofis, hielt eine Art psychologischen Vortrag über die Vorteile, eine Unternehmenskultur auf Stärken statt auf Schwächen zu basieren.

Sie hob eine Gallup-Studie hervor, die in sechs Ländern durchgeführt wurde: den USA, Japan, Kanada, dem Vereinigten Königreich, Frankreich und China, basierend auf der Frage 'Was würde Ihnen helfen, die Effizienz zu steigern' – Ihre Schwächen oder Ihre Stärken zu erkennen? Die überwältigende Mehrheit der Teilnehmer wählte Schwächen, was zeigt, wie wir seit unserer Kindheit darauf trainiert wurden, über unsere Mängel nachzudenken.

– Psychologen haben festgestellt, dass eine auf Stärken basierende Kultur uns inspiriert, die Effizienz zu steigern und die Aufmerksamkeit auf das zu lenken, was unsere Mitarbeiter am besten können. Eine solche Kultur wird jetzt mehr denn je benötigt. Das bedeutet nicht, dass wir unsere Schwächen verbergen sollten, sondern dass wir eine andere Perspektive auf unsere Ressourcen haben sollten. Es ist eine andere Sicht auf die Welt – betonte Jungić.

Viele andere Gallup-Studien verknüpfen Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Es hat sich gezeigt, dass in Fällen, in denen ein Manager die Mitarbeiter ignoriert, die Chancen auf deren Entfremdung 40 Prozent betragen, wenn sie sich auf ihre Schwächen konzentrieren, 22 Prozent, und bei Stärken betragen die Chancen auf Entfremdung nur ein Prozent.

– Forschungen haben gezeigt, dass einer von drei Menschen seine fünf wichtigsten Stärken sicher identifizieren kann. Die meisten von uns wissen nicht wirklich, was unsere Stärken sind, und schätzen sie nicht so, wie wir sollten und könnten. Menschen, die sich ihrer Stärken bewusst sind, fühlen sich glücklicher. Diejenigen, die ihre Stärken mindestens einmal am Tag nutzen, sind mental gesünder, erleben weniger Stress, sind selbstbewusster, effizienter und erleben ein schnelleres Wachstum und Entwicklung. Stärken haben ein viel größeres Wachstumspotenzial als Schwächen. Sie tragen zu einem Gefühl der Authentizität bei, was zu Kreativität und Produktivität führt – glaubt Jungić.  

Sie hob auch die neuen Fähigkeiten hervor, die in Zeiten des ’neuen Normal‘ erforderlich sind, die agiles Handeln bei zielgerichteten Aktivitäten, Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Empathie gegenüber Kollegen und Teams, Resilienz gegenüber Stress und eine unterstützende Denk- und Handlungsweise umfassen.

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