In der standardmäßigen Geschäftstheorie und -praxis verlassen sich Führungskräfte formal auf explizites Wissen in Führung, Entscheidungsfindung und Management, ein Ansatz, der in der Anwendung und bei der Erreichung von Geschäftsergebnissen Einschränkungen hat. Informell verlassen sich die meisten bewusst oder unbewusst auf ihre eigenen Gefühle und Intuition, die zum impliziten Bereich gehören.

Die vorherrschende Unsicherheit setzt Führungskräfte und Managementteams mehr denn je unter Druck. Unabhängig von der Größe, Struktur und dem Entwicklungszyklus des Unternehmens oder Projekts sind Führungskräfte in eine komplexe Situation tiefgreifender Veränderungen eingetaucht. Bedeutende Herausforderungen liegen in der Verantwortung für die Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität durch die Neudefinition und Anpassung der Vision der Organisation und deren Operationalisierung. Noch größere Herausforderungen liegen in der Vorhersage und Definition von Strategien für die Zukunft, selbst wenn die aktuellen Trends günstig sind. Dies ist derzeit anspruchsvoller als gewöhnlich, da die aktuellen sozialen Dynamiken die Mitarbeiter und andere Interessengruppen im organisatorischen Ökosystem stark beeinflussen.

Täglich werden Werte und Regeln in Frage gestellt, ebenso wie Engagement, Vertrauen und Motivation, was die Aufmerksamkeit und Energie der Menschen von Zielen und Aufgaben ablenkt und ihren endgültigen Beitrag mindert. Die gute Nachricht ist, dass wir viel mehr wissen, als wir uns bewusst sind und artikulieren können. Letztendlich wissen wir viel mehr, als wir innerhalb von Management- und Organisationsstrukturen erkennen und teilen können und für Führung, Entscheidungsfindung und Management nutzen können. Genauer gesagt, um effektiv mit der aktuellen Situation umzugehen. Es geht darum, implizites Wissen zu aktivieren, das auf individueller und kollektiver Ebene teilweise oder vollständig unbewusst ist. Ein Schlüsselfaktor, um es erkennen und bewusst steuern zu können, ist unterschiedlich gerichtete Aufmerksamkeit und die Art und Weise, wie es erworben wird.

Irgendwo im Unterbewusstsein

Implizites Wissen ist stillschweigend, verkörpert und kontextuell. Es ist persönliches oder kollektives Wissen, das Überzeugungen, Einsichten, Perspektiven, mentale Modelle und Fähigkeiten enthält. Ein Individuum oder Kollektiv kann sich dessen bewusst sein oder auch nicht, dass es bestimmte Ergebnisse verursacht. Es wird aus einem unbewussten Niveau verstanden und angewendet und bildet sich aus persönlichen und kollektiven Beobachtungen, Erfahrungen, Werten und Prinzipien. Es ist relativ schwierig zu erkennen, zu artikulieren und zu übertragen. Praktisch kann es nicht erkannt, verstanden, kommuniziert und genutzt werden, ohne Kenntnisse über das Thema, d.h. den Kontext, zu haben.

Seine Übertragung im Kollektiv erfordert enge Interaktion, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis, um ein Umfeld für gemeinsame Erfahrungen zu schaffen. Es ist ähnlich auf individueller Ebene, wo die Etablierung einer ehrlichen Beziehung zu sich selbst eine Voraussetzung für seine Anerkennung und bewusste Integration ist. Im impliziten Wissen wird der technische Bereich, der mit Fähigkeiten – Know-how (Durchführung komplexer Handlungen, Sprachbeherrschung, Gesichtserkennung) verbunden ist, häufiger erwähnt; jedoch ist das gegenwärtige Thema sein weniger häufig erwähnter kognitiver oder epistemischer Bereich. Dies impliziert, wie wir die Realität erleben, was uns beeinflusst, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, was wir bemerken, schätzen, analysieren und erkunden, woran wir glauben und wie wir denken, uns erinnern, schlussfolgern, Entscheidungen treffen und Probleme lösen. Genauer gesagt, es ermöglicht uns Einblicke in unsere mentalen Prozesse, die individuelle und kollektive Zustände und Verhaltensweisen definieren.

Bewusst und gelernt

Im Gegensatz zum impliziten Wissen ist explizites Wissen bewusst, anerkannt und in das Bewusstsein des Individuums oder Kollektivs gebracht. Es ist leicht artikulierbar, kodifizierbar, speicherbar und teilbar. Es wird einfach an andere durch Daten und Informationen übertragen, selbst ohne Kenntnisse über das Thema, d.h. den Kontext. Es ist verständlich durch gestaltete Erklärungen – Worte, Zahlen, Grafiken und Bilder auf objektive Weise durch Berichte, Tabellen, Grafiken, Diagramme, Präsentationen, Audioaufnahmen und Videos. Es wird bewusst angenommen und erhält während der Kommunikation die mentale Fokussierung.

Die allgemein akzeptierte Ansicht ist, dass Führungskräfte in der standardmäßigen Geschäftstheorie und -praxis formal auf explizites Wissen in Führung, Entscheidungsfindung und Management angewiesen sind. Dies ist nur ein Teil des gesamten Spektrums, das Einschränkungen in der Anwendung und bei der Erreichung von Geschäftsergebnissen hat. Informell verlassen sich die meisten bewusst oder unbewusst auf ihre eigenen Gefühle und Intuition, die zum impliziten Bereich gehören. Das Ziel ist es, implizites Wissen zugänglich zu machen und es mit explizitem Wissen zu koppeln, was neues Wissen generiert, das die Fragen ‚wie‘ und ‚warum‘ beantwortet und somit ein tiefes Verständnis des beobachteten Kontexts fördert. Eine solche Einsichtserwerbung erhöht die Denkfähigkeiten und schafft Weisheit, die die Frage ‚wann‘ beantwortet. Es ist wichtig zu erkennen, dass Weisheit der zukünftigen Zeit dient, die größtenteils unbekannt ist, und bestrebt ist, sie vorherzusehen und zu schaffen, während Wissen auf die Vergangenheit und Gegenwart gerichtet ist.

Filter des Bewusstseins

Die Tatsache ist, dass unsere Anatomie, Physiologie und Evolution bestimmen, wie wir mit Daten (rohe Beobachtung) und Informationen (bedeutungsvolle Verbindungen und Beziehungen zwischen Daten) als integralen Elementen des Wissens (Verwendung von Informationen für Handlungen) umgehen. Die Struktur des Gehirns und die Prozesse darin bestimmen, wie wir uns bewusst werden, generieren, artikulieren, übertragen, empfangen und interpretieren auf dem Weg zur Wissensschaffung.

Die Zentren für Sprache, Lesen, Schreiben, Zahlen, Berechnung, verbales Gedächtnis, Logik, Analyse, lineare Informationsverarbeitung, Objektivität, Rationalität und Argumentation befinden sich in der linken, analytischen Hemisphäre des Gehirns. Dies impliziert, dass wir, wenn wir Daten und Informationen des genannten Typs verarbeiten und die Generierung und Verarbeitung von explizitem Wissen bevorzugen, nur die Hälfte des Potenzials des Gehirns, individuell und kollektiv, nutzen werden.

Wenn wir die Möglichkeit der Kognition erweitern und die Aufmerksamkeit auf Daten und Informationen und Prozesse richten, die von der rechten, synthetischen – ganzheitlichen Hemisphäre des Gehirns gesteuert werden, werden wir in der Lage sein, implizites Wissen zu erkennen und zu übertragen. Wir werden uns vollständig der Beziehungen, Gefühle, Emotionen, Bedeutungen, Metaphern, Symbole, Formen, Intuition bewusst werden. Wir werden die Fähigkeit für visuelle und räumliche Erfahrungen, Wahrnehmung von Richtung, Raum und Distanz, Dimensionalität, nonverbales Gedächtnis, Vorstellungskraft, Schöpfung, Ideenfindung und Visionen gewinnen, was Synthese, gleichzeitige und ganzheitliche, d.h. systemische Verarbeitung und, am wichtigsten, bedeutungsvolle Erfahrung des Ganzen ermöglicht. Indem wir die Aufmerksamkeit durch den Filter der rechten Hemisphäre des Gehirns lenken, ermöglichen wir den Zugang zu Daten und Informationen, die in unserem individuellen und kollektiven Unterbewusstsein vorhanden sind. Dies führt uns zu Antworten auf die Frage ‚warum‘, zum Verständnis von Kontext und Innovationen, die entscheidend für radikale Entscheidungsfindung und Handeln sind.

Es ist möglich, es anders zu machen

Ein systemischer Ansatz zur Organisation und zum Management sowie systemisches Coaching haben sich als hervorragende Methoden und Werkzeuge zur Zugänglichkeit von implizitem Wissen erwiesen. In einem Augenblick beleben sie das Feld der ganzheitlichen Realität, das bereit ist für Beobachtung, Erkundung, Modifikation und Integration. Diese organischen Prozesse erzeugen viel mentale, emotionale und physische ‚Eigentümerschaft‘ über Einsichten und deren Ergebnisse. Letzteres stellt den primären Impuls für irreversible Operationalisierung dar, da es von innen kommt. Dies ist wichtig zu betonen im Hinblick auf die Standardpraxis, das explizite Wissen anderer, externer Quellen zu implementieren. Es endet oft in ‚Schubladen‘ als isolierter Fremdkörper oder, bestenfalls – genutzt, aber ohne wahre Identifikation des Führers, des Teams und der Organisation damit, was zu ‚Schwänzen‘ führt, die zusätzliche Ressourcen erfordern.

In der Praxis ermöglichen die genannten Prozesse die Betrachtung des Kontexts von Führung, Entscheidungsfindung und Management, wo seine Schlüsselelemente definiert und kartiert werden, Engpässe und Hindernisse beobachtet werden, Potenziale erkundet werden, Unterschiede und Ähnlichkeiten erkannt werden, Verständnisse ausgerichtet werden, Probleme und Lösungen strukturiert werden, Einflusskräfte beobachtet werden, Ideen erkundet werden, blinde Flecken bewusst gemacht werden, Alternativen getestet werden und kollektive Reflexion stattfindet.

Anwendungsbereiche

Je nach Zustand und Bedarf liegt der Fokus auf Situationen, die mit dem Inhalt des Geschäfts, d.h. dem Zweck, dem die Organisation dient, verbunden sind. Themen beziehen sich auf die Neudefinition des Geschäftsmodells, der Vision, der Ziele, der Strategie und Entwicklung, der Organisationsstruktur, des Ökosystems, der Marke, des Budgets, der Innovationen, Projekte oder einer anderen organisatorischen Konstruktion. Der Fokus liegt auf Situationen, die mit dem Inhalt der Gruppendynamik verbunden sind. Themen umfassen Widerstand gegen Veränderungen und Transformation, Trägheit, Konflikte, Misstrauen, Klarheit der Rollen, politische Spiele, Schwankungen, Abwesenheit, Engpässe und Rückgänge, Motivation, Loyalität, Ineffizienz, unangemessenes Verhalten, Fusionen und Übernahmen, Reorganisation und Umstrukturierung, Abgänge und Zugänge von Mitarbeitern, Mobbing, Angst, organisatorisches Trauma, Burnout oder einen anderen Aspekt der zwischenmenschlichen, team- und organisationsdynamischen Prozesse.

Zusätzlich beziehen sich Situationen auf den Inhalt der persönlichen und familiären Dynamik des Führers, die sich in der Führung und dem Management der Organisation widerspiegelt. Themen umfassen das Gründer-Syndrom, die Dynamik der Ursprungsfamilie, transgenerationale Familienmuster, unerfüllte Partnerschaft und Elternschaft, nicht unterstützende Zustände und Traumata sowie ähnliche Kategorien, die sich durch Projektionen und Kompensationen im organisatorischen Kontext manifestieren.

‚A-ha!‘ Effekt

Familienunternehmer, Gründer und Erben von Familienunternehmen sowie Mitglieder von Unternehmerfamilien haben hier einen besonderen Platz. Themen betreffen den Inhalt der primären, partner- und elterlichen Familien, deren Dynamik die Organisation dominiert und oft die erste Priorität der Aufmerksamkeit darstellt.

Je nach beobachtetem Bereich und Thema sind die Prozesse individuell und kollektiv. Unabhängig von Funktion und Modalität ist es entscheidend, die volle Integrität der Beteiligten, ihren Rhythmus zu respektieren und ein sicheres Umfeld zu schaffen, da kognitive und integrative Aktivitäten auf mentaler, emotionaler und physischer Ebene stattfinden. Es ist wichtig zu beachten, dass heute alle genannten Prozesse sowohl in Online- als auch in Offline-Umgebungen unterstützt werden können. Die Ergebnisse der Prozesse bringen in der Regel den gewünschten ‚Eureka!‘ oder ‚A-ha!‘ Effekt. Einerseits bedeutet dies Frieden, Ruhe, Stärke, Harmonie, Selbstvertrauen, Motivation, mentale Fokussierung, Klarheit, Zufriedenheit… Andererseits entsteht ein irreversibler Impuls, der einen pragmatischen Antrieb für sinnvolle und zielgerichtete Bewegung und Handeln mit sich bringt, was sich auf individuelle und kollektive psychophysische Zustände auswirkt.

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