In einer komplexen Welt voller Überraschungen, in der neue Ideen und Lösungen entwickelt werden müssen, lauten die grundlegenden Fragen: ‘Wer kann helfen?' und 'Wer weiß wirklich Bescheid?'. Durch die Pandemie und die Lockdown-Maßnahmen gezwungen, organisierten viele Unternehmen Krisenteams, die aus Meistern ihres Handwerks bestanden. Hierarchie wurde vergessen, und Vertrauen sowie Macht wurden diesen Meistern übergeben. Manager übernahmen die Rolle von Befreiern auf dem Weg zur Wertschöpfung und gaben den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit

Unternehmer und Unternehmensleitungen fragen sich ständig, wie sie das organisatorische Potenzial der Menschen für eine kontinuierliche Wertschöpfung nutzen können. Business Schools, Berater und Bücher bieten Lösungen und Rezepte in Form von Methoden an, die aus der Beobachtung einiger erfolgreicher Unternehmen abgeleitet sind, und reduzieren komplexe organisatorische Dynamiken auf Maschinen, bei denen dasselbe Input zuverlässig dasselbe Output liefert. Sie vergessen, dass Organisationen nicht aus Menschen (die auf Interventionen mit vordefinierten Ergebnissen reagieren) gewebt sind, sondern aus ihrer Kommunikation und Interaktion. Ihr Fokus liegt an den falschen Stellen, was zu fehlerhaften Schlussfolgerungen, vergeblicher Energie- und Geldverschwendung mit fragwürdigen Ergebnissen führt.

Letztendlich wird jede (un)erfolgreiche Umsetzung von Methoden und/oder neuen Geschäftsmodellen durch Menschen gerechtfertigt, die nicht bereit für Veränderungen sind oder die richtige Denkweise oder Motivation fehlen. Argumente, die diese These unterstützen, finden sich an jeder Ecke. Es genügt, zu beobachten, wie sich Menschen verhalten und Beobachtungen in das Managementparadigma einzufügen, das uns seit 109 Jahren begleitet.

Der Aufstieg und Fall einer brillanten Idee

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—Seit 1911, als der amerikanische Maschinenbauingenieur Frederic Winslow Taylor das Buch ‘Principles of Scientific Management’ schrieb und die Grundlagen des Managements legte, die bis heute verwendet werden, haben wir uns organisatorisch nicht viel weiterentwickelt. Um die Ernsthaftigkeit des vorherigen Satzes zu verstehen, muss man eine Vorstellung von der Zeit haben, als das Buch entstand. Es war die Zeit der zweiten industriellen Revolution und der Ära der Massenproduktion, in der die grundlegende Frage für große Industrielle war, wie die Effizienz in Produktionsstätten gesteigert werden kann, und für ihre Arbeiter, wie sie ihre Arbeitsplätze nicht verlieren und ihre Familien ernähren können. Es war eine Zeit träger Märkte, transparenter Angebote und weniger anspruchsvoller Kunden.

Taylor schlug eine konsequente Aufteilung der Organisation in denkende Menschen (Manager) und ausführende Menschen (Arbeiter) als Lösung zur Effizienzsteigerung vor und legitimierte den Managementberuf als einen, der denkt und entscheidet, während alle anderen in der Organisation als Nicht-Denker angesehen wurden. Die Grundidee war, dass alle Prozesse analysiert, dokumentiert und Schlussfolgerungen in Form von Prozessdokumentationen und Vorschriften gezogen werden sollten, die die Arbeiter befolgen müssen. Wenn die Arbeit wie gefordert erledigt wird, ist der Erfolg garantiert. Nach seinem Tod im Jahr 1915 kam die hierarchische und funktionale Aufteilung, die oft als hierarchische Pyramide dargestellt wird, weit verbreitet zum Einsatz und breitete sich von Produktionsunternehmen auf andere Branchen und Organisationen, einschließlich des Non-Profit-Sektors, aus.

Das Management, das auf diesen Grundlagen basierte, war äußerst effektiv und erfolgreich, und viele Unternehmen wuchsen auf dieser Philosophie, was teilweise die Vernachlässigung von Kritiken erklärt, die kurz nach der Veröffentlichung des Buches Taylors Gedanken als unmenschlich und unwissenschaftlich bezeichneten. Zwei industrielle Revolutionen später haben sich alle wissenschaftlichen Disziplinen weiterentwickelt, aber in Business Schools, die Generationen auf Grundlagen des Managements ausbilden, die älter als ein Jahrhundert sind, basieren die Antworten auf die Herausforderungen von heute weiterhin auf vergangenen Erfolgen.

Die Toxizität des Pyramidensystems

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—Umstrukturierungen, die durch Marktdynamik und digitale Transformationen vorangetrieben werden, erfordern ein neues organisatorisches Design, sodass wir im Arbeitsalltag Gedanken über die Neuanordnung von Kästchen im Organigramm hören, aber letztendlich ähneln die meisten immer noch der Tayloristischen Pyramide, die in Zeiten dynamischer Märkte toxisch für die organisatorische Leistung und die individuelle Selbstverwirklichung ist, da das Pyramidensystem drei unüberwindbare Lücken enthält: soziale/kommunikative, funktionale und zeitliche.

Die soziale/kommunikative Lücke bezieht sich auf Barrieren im Dialog unter den Mitarbeitern. Heutzutage ist es kein Geheimnis mehr, dass jeder Führungskraft in ihrer Organisation Bedingungen und Rahmenbedingungen schaffen muss, um Kommunikation, Zusammenarbeit, Kreativität und kritisches Denken zu fördern, aber das Pyramidensystem mit seinen unterschiedlichen Hierarchieebenen verhindert den direkten Dialog, der notwendig ist, um das organisatorische Potenzial der Menschen zu wecken.

Die funktionale Lücke ist sichtbar im engen Verantwortungsbereich, den Einzelpersonen in funktionalen Abteilungen haben, und in der Unfähigkeit, die Bedürfnisse des Unternehmens und des Marktes ganzheitlich zu betrachten, während die zeitliche Lücke sich in zwei Dimensionen manifestiert. Die erste ist, dass wir von den Menschen nicht verlangen können, von neun bis zwölf das zu tun, was von ihnen gefordert wird, ohne Fragen zu stellen, und von eins bis zwei zu beginnen, zu denken und kreativ zu sein. Die zweite Dimension der zeitlichen Lücke bezieht sich auf unterschiedliche Entscheidungsebenen, die die Organisation daran hindern, zeitnah auf die Marktanforderungen zu reagieren.

Daher stellen sich Fragen, wie die Barrieren des Managementparadigmas und des Pyramidensystems überwunden werden können; welche Rolle Leadership und Organisationsdesign spielen und natürlich, wie kontinuierlich Mehrwert geschaffen werden kann? In der Praxis sehen wir zwei Richtungen oder Überzeugungssätze. Auf der einen Seite gibt es die Geschichte von heroischen Führungspersönlichkeiten und ihren Anhängern, die fördern, welche Eigenschaften Führungskräfte haben sollten, und auf der anderen Seite gibt es die Geschichte vom bevorstehenden Ende der Hierarchie und dem Aufstieg demokratisch strukturierter Unternehmen.

Organisationsphysik

Die Organisationsphysik (OrgPhysics) beweist, dass beide Seiten falsch liegen und erklärt Leadership, Macht und die Existenz von drei separaten, aber parallelen Strukturen, die in jeder Organisation vorhanden sind, ob groß oder klein, alt oder neu, gewinnorientiert oder gemeinnützig. Der Begriff OrgPhysics tauchte erstmals in den Arbeiten der deutschen Wirtschaftswissenschaftler Silke Hermann und Niels Pflaeging auf und basiert auf wissenschaftlichen Studien, einschließlich Soziologie, Sozialpsychologie und Theorie der organisatorischen Systeme. Demnach hat jede Organisation eine formale Struktur, eine informale Struktur und eine Wertschöpfungsstruktur.

• Die formale Struktur oder Compliance-Struktur wird mit dem Konzept der Hierarchie identifiziert und ähnelt einer Pyramide. Ihre Hauptfunktion besteht darin, die Einhaltung verschiedener Vorschriften und Gesetze sicherzustellen. Sie umfasst die Ernennung des CEO, des Prüfungsausschusses, von Geschäftsanträgen und besteht aus Vorschriften, die die Beziehung zwischen und mit den Mitarbeitern definieren. Diese Struktur ist notwendig, und die Macht innerhalb dieser Struktur leitet sich von der Hierarchie ab und liegt in den Händen formal autorisierter Manager.

Das Problem ist, dass in den meisten Unternehmen diese Struktur sichtbar überbetont wird, und es werden Versuche unternommen, die formale Macht der Manager durch Wertschöpfung zu steuern und arbeits- und leistungsbezogene Probleme zu lösen. Die Hierarchie, d.h. die Macht, die sich aus dieser Struktur ableitet, kann nicht abgeschafft werden, aber es muss bedacht werden, dass sie nicht vorteilhaft für die Organisation der Arbeit ist und die anderen beiden Strukturen untergraben oder Dysfunktionalität fördern kann. Der Kampf zwischen der formalen Struktur und den anderen beiden Strukturen ist eine der Hauptquellen für reduzierte organisatorische Effizienz, Robustheit und Innovationsmangel in den meisten Unternehmen, die aus der Unkenntnis der Manager über die Existenz der anderen beiden Strukturen resultiert.
• Die informale Struktur besteht aus allen informellen Kontakten und Kommunikationen, die täglich in der Teeküche, in Fluren und während Pausen stattfinden. Sie ist immer präsent, unabhängig davon, ob die formale Struktur ihre Existenz genehmigt oder nicht. Während der Umstrukturierung, die auch mit einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl verbunden ist, entstehen unabhängig von der Kommunikation und den Entscheidungen der formalen Struktur informelle Gespräche, Widerstände, Unzufriedenheit und Ängste, die die Macht haben, die (Nicht-)Wertschöpfung zu beeinflussen, aber auch den Aufbau von Solidarität beeinflussen können.

Die Macht in dieser Struktur liegt in den Händen einflussreicher Personen (Influencer). In den letzten Jahren haben HR-Abteilungen und Unternehmenskommunikationsabteilungen zunehmend Influencer eingesetzt, um ihre Botschaften zu verbreiten. Die informale Struktur ist lebendig, dynamisch, allgegenwärtig und mächtig; sie produziert jedoch auch Tabus und kann daher nicht genau identifiziert, analysiert oder kartiert werden. Die formalen und informalen Strukturen sind miteinander verbunden und voneinander abhängig, aber oft übersehen oder ignorieren Berater, die den ‚Umstrukturierungsprozess‘ durchführen, diese Abhängigkeit und haben Interventionen, die nur für die formale Struktur geeignet sind, was zu Politiking und anderen Phänomenen führen kann, um Positionen, Koalitionen oder Verbindungen zu schützen und sogar die bestgeplanten Umstrukturierungsbemühungen zu verhindern.

• Die Wertschöpfungsstruktur. Tragischerweise ist es genau die dritte Struktur oder die Wertschöpfungsstruktur, die vernachlässigt wird, da weder Erfolg noch Leistung aus der formalen oder informalen Struktur entstehen können. In dieser Struktur liegt das Geheimnis, die organisatorische Effizienz vollständig zu verstehen, da es die einzige Struktur ist, in der echte Arbeit geleistet werden kann und aus der Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Erfolg hervorgehen können. Aus der Wertschöpfungsstruktur entsteht eine Art von Macht, die weder hierarchisch noch einflussreich ist, und wir nennen sie Reputation. Reputation wird von Individuen gehalten, die ein bestimmtes Handwerk beherrschen oder über eine einzigartige Fähigkeit verfügen – Meister ihres Handwerks. In einer komplexen Welt voller Überraschungen, in der neue Ideen und Lösungen generiert werden müssen, lauten die grundlegenden Fragen, die wir stellen: ‘Wer kann helfen?', Tko to stvarno zna?' und 'Tko je stručnjak za to pitanje?’. Durch die Pandemie und die Lockdown-Maßnahmen gezwungen, organisierten viele unserer Kunden Krisenteams, die aus Meistern ihres Handwerks bestanden. Die formale Struktur wurde vergessen, und Vertrauen sowie Macht wurden diesen Meistern übergeben. Manager übernahmen die Rolle von Befreiern auf dem Weg zur Wertschöpfung und gaben der informalen Struktur ein Gefühl von Sicherheit.

Wer produziert Erfolg

Die Wertschöpfungsstruktur ist wie die informale vernetzt, und wenn wir sie visuell darstellen würden, könnten wir sie uns als Netzwerkstationen vorstellen, die funktional integrierte Teams enthalten. In dieser Struktur schafft jede Station Wert für andere Netzwerkzellen (interne Kunden) oder den externen Markt (externe Kunden) und reagiert anstelle von Hierarchie auf den Markt. Wie aus dem Fall der Bewältigung von Herausforderungen, die durch die Pandemie ausgelöst wurden, zu sehen ist, als funktional integrierte Teams gebildet wurden, wurden Werte und Effekte nicht von Einzelpersonen geschaffen, sondern entstanden im Raum zwischen Individuen oder Stationen, also in Zusammenarbeit oder, wie der österreichische Führer der modernen Wirtschaft, Ernst Weichselbaum, sagte: ‘Die kleinste Einheit zur Wertschöpfung ist das Team.’ Wir werden dieses Team jedoch weder in der formalen noch in der informalen Struktur finden. Die formalen und informalen Strukturen können die Wertschöpfung ermöglichen, aber sie allein können keinen Effekt, Erfolg, Wettbewerbsfähigkeit, Innovation oder Wert produzieren. Daher ist es notwendig, die Wertschöpfungsstruktur bewusst zu stärken und die ersten beiden den Bedürfnissen der dritten unterzuordnen.

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