Die Verantwortung für den Bestand wird je nach Organisation des Unternehmens der Beschaffung, Logistik, dem Vertrieb und/oder der Produktion zugewiesen. Manchmal wird sie auch auf mehrere dieser genannten Funktionen verteilt. Es ist schwierig, den Bestand zu verwalten, wenn es eine gemeinsame Verantwortung gibt. Es ist ebenso schwierig, wenn eine Funktion verantwortlich ist und die anderen ohne Verantwortung Einfluss auf sie haben. Wenn ich mit Kunden über die Verantwortung für den Bestand spreche und frage, wer dafür verantwortlich ist, meldet sich niemand zu Wort, und alle schauen mich überrascht an. Dann formuliere ich die Frage leicht um: 'Nun, wer ist schuld, wenn nicht genug Bestand vorhanden ist oder wenn es zu viel gibt?'
Jetzt ist es klarer, und jeder weiß, worüber wir sprechen. Es ist jedoch nicht immer so einfach zu bestimmen, wer die verantwortliche Person ist oder wer der designierte Sündenbock für alles ist, was mit dem Bestand passiert (gut oder schlecht). Dies ist besonders schwierig, wenn wir eine gemeinsame Verantwortung haben oder, anders gesagt, wenn jeder verantwortlich ist. Dann ist tatsächlich niemand verantwortlich, und eine solche Situation sollte vermieden werden.
Ausgewogene Ziele
Um die Verantwortung für den Bestand zu bestimmen, ist es notwendig, Ziele zu definieren. Die Ziele im Zusammenhang mit dem Bestandsmanagement sind widersprüchlich und daher nicht leicht festzulegen, weshalb es schwierig ist zu bestimmen, wer verantwortlich sein sollte. Die Hauptziele des Bestandsmanagements sind Kostenreduktion, was auf der einen Seite niedrigere Investitionen in den Bestand bedeutet, und auf der anderen Seite die Erhöhung des Servicelevels für die Kunden, was ein breiteres Sortiment und größere Bestände bedeutet. Pessimisten könnten sagen, dass dies widersprüchliche Ziele sind und dass sie nicht gleichzeitig erfüllt werden können. Optimisten (zu denen ich mich zähle) sagen, dass es um das Gleichgewicht geht. Einige der Teilziele im Zusammenhang mit dem Bestand sind beispielsweise niedrige Stückkosten der Produkte in der Produktion, hohe Lagerumschläge, konsistente Qualität, gute Beziehungen zu Lieferanten und kontinuierliche Versorgung. Diese Teilziele stehen oft im Konflikt miteinander oder sogar in direkter Opposition.
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Widersprüchliche Ziele
Die Ziele müssen jedoch in Bezug auf die bestehenden Bedingungen und Einschränkungen ausgewogen sein. Während eines Notstands (wie dem jüngsten Lockdown aufgrund der Corona-Krise) oder in Zeiten extremer Knappheit besteht das wichtigste Ziel einfach darin, Bezugsquellen zu finden. Dies kann auch der Fall sein, wenn Sie sich in einer Situation befinden, in der Ihr Hauptlieferant die Lieferungen aufgrund von Produktionsschwierigkeiten, schlechter finanzieller Lage oder einer Katastrophe einstellt. Ebenso kann ein unvorhergesehener Anstieg der Nachfrage erheblichen Druck auf die Bezugsquelle ausüben.
Betrachten wir folgendes Beispiel: Ein junges, schnell wachsendes Unternehmen hat ständig 'zu wenig' Bargeld. Der Großteil seiner Einnahmen und Kredite wird in Anlagen und Ausrüstungen investiert. Da der Materialbestand entscheidend ist, besteht der Druck, ein niedriges Bestandsniveau aufrechtzuerhalten, um Bargeld für andere Zwecke zu verwenden. Der Einkauf in kleinen Mengen bedeutet jedoch, dass man auf Mengenrabatte verzichtet. Ebenso sind für Just-in-Time-Betrieb zahlreiche Bestellungen und Lieferungen erforderlich. Diese Bedingungen führen zu einem hohen Lagerumschlag, was unerwünscht sein kann, wenn es schädliche betriebliche Nebeneffekte in der Kontinuität der Produktion und bei der Erreichung geplanter Lieferungen an Kunden verursacht.
Verändernde Ziele
Das Wichtigste ist das Gleichgewicht bei der Bestimmung und Berücksichtigung von Zielen. Der Fokus kann heute auf einem Ziel liegen und morgen auf einem anderen. Manchmal müssen wir auch Kompromisse in Betracht ziehen. Wie bereits in vorherigen Abschnitten erwähnt, kann der Fokus auf einem hohen Lagerumschlag zu höheren Stückkosten führen, da kleinere, häufigere Einkäufe getätigt werden. Die Konzentration auf niedrigere Stückkosten durch den Einkauf in großen Mengen reduziert den Lagerumschlag. Ein Einkaufsleiter, der ausschließlich auf der Grundlage der Stückbeschaffungskosten bewertet wird, könnte übermäßig Wert auf niedrige Kosten pro Einheit legen und dabei die Kontinuität der Versorgung, die Qualität und die Bestandskosten ignorieren. Ein Produktionsleiter könnte die Zuverlässigkeit der Versorgung überbetonen, auf Kosten niedriger Stückkosten oder Investitionen in den Bestand. In den meisten Unternehmen ist das Ziel des Materialmanagements, so günstig wie möglich zu sein, anstatt die Gesamtkosten zu minimieren.
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Wie man widersprüchliche Ziele beseitigt Zwei Fliegen mit einer Klappe
In dem Buch 'Bestandsoptimierung in 6 Schritten' skizziere ich mehrere Möglichkeiten, um widersprüchliche Ziele zu beseitigen und die Verantwortung für den Bestand mit einem Schlag zu definieren:
• Funktionen vereinheitlichen. Eine Möglichkeit, Konflikte zwischen Zielen zu vermeiden, ist eine gemeinsame Funktion, die in unserem Beispiel den Vertrieb und die Beschaffung vereinen würde. Dies ist einer der Gründe, warum das Supply Chain Management zunehmend organisiert wird. Es handelt sich nicht nur um einen Trend, sondern auch um eine echte Notwendigkeit und Effizienz. Auf diese Weise stehen zwei oder mehr widersprüchliche Sektoren unter einem Dach und haben gemeinsame Ziele, die vom Direktor der gesamten Lieferkette definiert werden, um die gesamte Kette zu optimieren. Dies bedeutet in einigen Fällen, die Vorteile einzelner Teile der Kette zugunsten der gesamten Kette zu opfern, und dies sollte für alle klar und transparent sein. Natürlich sollte auch das Belohnungssystem entsprechend angepasst werden, was uns zur nächsten Möglichkeit bringt, diese Herausforderung anzugehen.
• Belohnungssystem. Die zweite Möglichkeit, diesen Konflikt zu lösen, besteht darin, ein übergreifendes Belohnungssystem einzuführen, das wie folgt aussieht: Die beiden Hauptindikatoren, die in jedem Unternehmen gemessen werden, sind Umsatz und Kosten. Wenn wir den Bestand (der einer der Hauptkostengeneratoren ist) unter den Kosten betrachten, sieht es in einer klassischen Organisation so aus: Die Vertriebsabteilung ist für den wichtigsten Umsatzindikator verantwortlich, während die Beschaffung für den wichtigsten Bestandsniveauindikator verantwortlich ist. Dies ist ein typisches Beispiel für widersprüchliche Ziele, da der Vertrieb den Bestand erhöhen möchte, während die Beschaffung mit dem Ziel belohnt oder bestraft wird, den Bestand zu reduzieren. Die Empfehlung ist, das System so zu definieren, dass ein Teil davon (zum Beispiel zwanzig Prozent des vereinbarten Bonus) den Vertrieb für das Bestandsniveau verantwortlich macht, und zwanzig Prozent des Bonus der Einkaufsabteilung an die Vertriebsleistung (z.B. den wichtigsten Servicelevelindikator) gebunden sind. Auf diese Weise wird es im Interesse aller liegen, ein Gleichgewicht zwischen diesen beiden Indikatoren zu finden.
• Prozessorientierter Ansatz. Die dritte Möglichkeit ist ein vollständiger Paradigmenwechsel in der Organisation des Unternehmens, der die Grenzen der einzelnen Abteilungen und Sektoren verwischt, d.h. funktionale Silos abzubauen und einen prozessorientierten Ansatz zu etablieren. Prozessorganisation und Prozessdenken sind ein völlig neues Paradigma, das beispielsweise den Prozess des Verkaufs von Waren an Kunden betrachtet. Dieser Prozess beginnt mit Vertriebsaktivitäten in der Vertriebsabteilung, dann kommt die Bestellung des Kunden, die an das Lager weitergeleitet wird, und wenn die Waren nicht auf Lager sind, wird ein Produktionsauftrag erteilt, um sie zu produzieren oder an die Beschaffungsabteilung, um das angeforderte Produkt zu beschaffen. Obwohl der endgültige Verkauf über die Vertriebsabteilung erfolgt, waren andere Abteilungen am Prozess beteiligt. Wenn es in einem Teil des Prozesses zu Verzögerungen kommt, leidet der Endkunde oder die Existenz der gesamten Organisation ist gefährdet. Daher verschwinden, wenn wir die Organisation als Prozess betrachten, funktionale Grenzen und Konflikte, und es wird ein Teamgeist erreicht, der darauf abzielt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen – Kundenzufriedenheit und das Überleben der Organisation. Und alle wichtigen Indikatoren in jedem Teil der Kette (von der Beschaffung über die Lagerhaltung und Produktion bis hin zum Vertrieb) können mit der Kundenzufriedenheit und den Kosten, die erforderlich sind, um diese zu erreichen, in Verbindung gebracht werden.
Es gibt noch eine weitere Lösung, um widersprüchliche Ziele zu vermeiden: Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation.
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Eine beliebte Veranschaulichung für widersprüchliche Ziele und deren Management ist ein antikes Gebäude mit Säulen (die die einzelnen Funktionen des Unternehmens wie Beschaffung, Vertrieb, Produktion und Finanzen repräsentieren), die das Gewölbe oder Dach (das das Management des Unternehmens oder einer Organisation repräsentiert) stützen. Das Management des Unternehmens definiert die strategischen Ziele der Organisation und leitet diese Ziele dann an niedrigere Ebenen der Organisation (einzelne Funktionen) weiter. So identifizieren beispielsweise die meisten Unternehmen strategische Ziele wie höheres Wachstum, Rentabilität und Cashflow. Wenn diese Ziele an den Vertrieb weitergegeben werden, bedeutet das, dass der Vertrieb wachsen muss. Für die Beschaffung bedeutet es günstigere Beschaffung und niedrigeren Bestand, und für die Produktion bedeutet es, niedrigere Produktionskosten zu haben.
Von Abteilung zu Abteilung
Wenn wir eine Kategorie wie das Bestandsmanagement betrachten, die direkt die Beschaffung, den Vertrieb und die Produktion betrifft, entstehen Konflikte. Denn damit der Vertrieb seine Aufgabe, den Umsatz zu steigern, erfüllen kann, sind ein breiteres Sortiment und größere Bestände erforderlich, da dies ein höheres Servicelevel und damit ein Umsatzwachstum bedeutet. Auf der anderen Seite ist die Beschaffung in der Regel für den Bestand verantwortlich, und ihre Hauptaufgabe besteht darin, den Bestand so niedrig wie möglich zu halten, um das Ziel niedriger Kosten zu erreichen.
Wenn wir nun die Monolithizität der Säulen oder funktionalen Silos (Funktionen des Unternehmens), die nur ihre eigenen Interessen betrachten, in Betracht ziehen, entstehen unvermeidlich Konflikte, da von Anfang an widersprüchliche Ziele installiert sind und eine Suboptimierung auftritt, weil die Summe der Optima niemals ein Optimum ergibt.
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