Verlorene Kontrolle ist kein Schreckgespenst, weder durch die Übertragung des Unternehmens an die zweite Generation noch durch M&A

Der Chefredakteur von Lider, Miodrag Šajatović, diskutierte auf der Lider-Konferenz Zukunft der Familienunternehmen die Herausforderungen und Vorteile im Familienunternehmen mit Jurica und Đurđa Protić, die ein Beispiel für die erste und zweite Generation von Eigentümern des Familienunternehmens Zvona Catering sind.

– Meine Schwester und ich leiten die Geschäfte und wir ergänzen uns sehr gut, während unsere Eltern Proxys im Aufsichtsrat sind. Mehr wie ein sicherer Hafen in herausfordernden Zeiten, und da wir 1994 während des Krieges gegründet wurden, habe ich den Eindruck, dass wir ständig in herausfordernden Zeiten sind – betonte Jurica und fügte hinzu, dass ihre größte Stärke in all dem die familiäre Einheit und Liebe ist.

Auf die Frage, ob es wichtig sei, dass die erste Generation von Unternehmern wichtig ist, antwortete Đurđa Protić, dass sie es nicht realisierte, als sie auf Krücken landete und dass sie während dieser 6 Monate der Genesung nicht einmal Rundmails erhalten wollte.

– Aber mit meinem Mann ist es eine andere Geschichte – bemerkte Protić und betonte, dass sie Vertrauen in ihre Kinder und deren Art der Unternehmensführung hat und dass sie ihnen unendlich vertraut.

– Sie machen großartige Arbeit, sie sind unterschiedlich, aber sie ergänzen sich im Geschäft – hob Protić über ihre Kinder hervor, während Jurica Protić hinzufügte, dass der Weg zur Geschwisterkooperation schwierig und herausfordernd war, manchmal sogar konfliktbeladen, aber glücklicherweise wurde alles gelöst.

– Eine der schwierigsten geschäftlichen Entscheidungen, die meine Schwester und ich zu Beginn der Übernahme der Unternehmensführung getroffen haben, war die über die teilweise Entlassung von Mitarbeitern aufgrund der Coronavirus-Pandemie, als wir über Nacht auf nur drei Prozent des Umsatzes fielen und am Abgrund standen – betonte Jurica Protić.

Heute, bemerkte Đurđa Protić, arbeiten sie mit minimalem Gewinn, um die Menschen zu halten und sie nach Bedarf zu bezahlen, aber es gibt definitiv Herausforderungen und Prüfungen, da einige Veranstaltungen bereits abgesagt wurden.

– Als wir die Gehälter senkten, begannen wir mit uns selbst, wir senkten zuerst unsere eigenen Gehälter – sagte Đurđa Protić.

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Jurica Protić, Đurđa Protić, Miodrag Šajatović

foto Lider Media

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Ein Panel folgte über das Wachstum kleiner und großer Unternehmen durch Übernahmen, mit Beispielen von Unternehmen, die auf diese Weise gewachsen sind, präsentiert von Danko Sučević, einem Partner bei Infokorpu, der das Unternehmen 1996 gründete und 1999 die erste von vielen Übernahmen hatte und im letzten Jahr mit dem Unternehmen BDO fusionierte. Das zweite Beispiel wurde von Ines Šarić, COO des Unternehmens Diverta, präsentiert, das sich mit Informationssicherheit beschäftigt und vor 15 Jahren gegründet wurde, das mit M&A begann, aber mit Hilfe eines Partners, nämlich des Investmentfonds Generali Investments.

Diverto wurde durch den Fusionsprozess von Mazars geleitet, vertreten auf dem Panel von Partner Andrija Garofulić.

– Mazars ist ebenfalls ein Familienunternehmen, das andere Unternehmen gekauft hat und Unternehmen beim Kauf und Verkauf von Geschäften berät und nicht nur im M&A-Prozess, sondern auch im Strategieprozess dieses Prozesses hilft – sagte Garofulić und fügte hinzu, dass es immer noch genug Geld auf dem Markt gibt und dass die Zinssätze niedrig sind, und auf der Welle dieses Geldes gab es kürzlich rekordverdächtige Veränderungen auf dem kroatischen M&A-Markt.

– Wir haben mindestens drei bis vier Anfragen zu Verkäufen pro Woche – sagte Garofulić und betonte, dass dies auf die Trends im Eigentumsübergang hinweist.

Auf dem Panel wies die Moderatorin Petra Mezulić Juric von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften in Osijek darauf hin, dass Eigentümer von Familienunternehmen nicht oft geneigt sind, das Eigentum aufzugeben, aber Diverto ist eine Ausnahme. Šarić bestätigte dies und erklärte, dass sie realisierten, dass sie den heimischen Markt verlassen hatten, aber einen ausländischen, größeren Partner benötigten.

– Wir haben jetzt begonnen, uns nach Westen zu orientieren, indem wir mit einem Fonds zusammenarbeiten, der es uns ermöglicht, über eine finanzielle Einspritzung auf ausländische, westliche Märkte zuzugreifen, sodass wir als Familie nicht stark exponiert sind – sagte Šarić und fügte hinzu, dass sie auf diese Weise auch ein wenig mehr Risiko eingehen könnten.

Sučević sprach über M&A-Erfahrungen von vor 20 Jahren und sagte, dass es sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche gab, und sie aus jeder etwas gelernt haben, und sie lernten, dass selbst wenn man denkt, man wisse alles, ein Fehler einschleichen kann, wie Infokorpa vor zwei Jahren, als sie ein Unternehmen im Übernahmeprozess falsch einschätzten.

– Die Menschen sind oft unsicher, ob sie ihr Geschäft verkaufen wollen; sie müssen zuerst mental bewertet werden, um zu sehen, ob sie überhaupt bereit sind zu verkaufen, und sie gehen oft davon aus, dass ihr Geschäft ein Kind ist, sodass manchmal unser Job zu Beginn des Vertrags mehr psychologisch als geschäftlich ist – betonte Garofulić.

Šarić erinnerte sich an die Zeit, als sie mit einem größeren Partner fusionierten, von dem sie niemandem im Unternehmen über den Prozess erzählten, und sie den Due-Diligence-Prozess als Audit ‚maskierten‘. Sučević bestätigte dies und erklärte, dass die Mitarbeiter in seinem Unternehmen darüber nicht informiert wurden, bis die Transaktion abgeschlossen war.

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Danko Sučević, Ines Šarić, Andrija Garofulić

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Zum unvermeidlichen Thema der Digitalisierung und Innovation in Familienunternehmen sprachen Kristina Androlić, Geschäftsführerin von Androlić Consulting, und Ivana Janković Šafarić, Mitglied des Vorstands von MICRO-LINK, in der Podiumsdiskussion unter der Mentorschaft der Lider-Journalistin Gordana Gelenčer.

Janković Šafarić betonte, dass Microlink seit dem ersten Tag die Digitalisierung erlebt hat, aber die Digitalisierung während der Coronavirus-Pandemie erzwungen und ‚überstürzt‘ war, was nicht gut ist. Da die Digitalisierung eine Transformation des Geschäfts ist, erklärte Janković Šafarić, dass es wichtig ist, eine Strategie und einen Plan für die Umsetzung zu haben, die auch zu dem passt, was das Unternehmen ist und was es erreichen möchte. Es ist daher wichtig, zuerst Ziele zu setzen und dann mit der Umsetzung zu beginnen.

Androlić fügte hinzu, dass es auch wichtig ist, zu bestimmen, was für jedes Unternehmen wichtig ist zu digitalisieren, da dies von vielen Faktoren abhängt. Sie bemerkte auch, dass es neben Strategien notwendig ist, die Menschen zu schulen, damit sie wissen, wie sie die neue Technologie nutzen können und letztendlich auch wollen.

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Gordana Gelenčer, Kristina Androlić, Ivana Janković Šafarić

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