In der Praxis beschreibt das bekannte Akronym VUCA (‚Volatilität‘ – Volatilität; ‚Unsicherheit‘ – Unsicherheit; ‚Komplexität‘ – Komplexität; ‚Mehrdeutigkeit‘ – Mehrdeutigkeit) hervorragend den aktuellen Zustand der Wirtschaft und fördert gleichzeitig die Entwicklung von Innovationen sowie die einfache und unkomplizierte Akzeptanz, dass Veränderungen die einzige Konstante sind. Sie müssen vorbereitet begrüßt werden – mit einem Controlling, das neue Ebenen und Dimensionen gewinnt.

Die Million-Dollar-Frage heute ist – wie führt man eine Organisation, die sich schnell und ständig verändert, komplexer wird, präzise Koordinaten vermissen lässt und in einem unsicheren Umfeld agiert? Das Akronym VUCA (abgeleitet von den englischen Wörtern Volatilität; Unsicherheit; Komplexität; Mehrdeutigkeit) ist bereits in der Praxis gut bekannt und beschreibt diesen Zustand perfekt. Der Begriff VUCA-Welt tauchte erstmals während der großen globalen Krise von 2008/2009 auf und ist seitdem zu einem Symbol für modernes Geschäft geworden. Im Wesentlichen fördert diese Welt die Entwicklung von Innovationen und die einfache und unkomplizierte Akzeptanz, dass Veränderungen die einzige Konstante sind.

Die größte Herausforderung für das Management liegt jetzt in Fragen zu Zielen, Schlüsselinformationen, Verantwortlichkeiten und der Messung des Erfolgs. Es wird zunehmend klar, dass Ziele heute flexibler als je zuvor und leicht veränderbar sein müssen, und Ergebnisse und Resultate sollten auf einer höheren Ebene gemessen werden, gemäß strategischen statt operativen Beiträgen. Peter Drucker sagte einmal, dass die größte Gefahr in Zeiten des Wandels nicht die Volatilität selbst ist, sondern die Maßnahmen, die wir mit alter Logik ergreifen.

Warum wir Digitales brauchen

Aus der Perspektive des Controllings eröffnet sich eine völlig neue Welt, und das Controlling versteht die Digitalisierung bis in ihre tiefsten Schichten. Das einfachste Beispiel zeigt sich in der grundlegenden Implementierung eines DMS oder Dokumentenmanagementsystems. Organisationen gewinnen nicht nur eine einfache und systematische elektronische Archivierung von Dokumentationen, sondern das Controlling zielt darauf ab, Probleme unklarer Prozesse, ignorierter Verfahren oder die Freiheit für jeden, so zu arbeiten, wie er möchte, automatisch zu lösen.

Die Digitalisierung ist daher mehr als willkommen, um Prozesse zu organisieren und zu optimieren, Kosten zu senken und die Effizienz zu verbessern, Stabilität und Kontinuität der Abläufe zu gewährleisten und fantastische Daten über Prozesse bereitzustellen, die einen völlig neuen Einblick in das Geschäft ermöglichen, was wiederum kontinuierliche Verbesserungen erlaubt. Noch weiter gedacht, ermöglicht all dies die Schaffung innovativer Geschäftsmodelle, die Entwicklung von noch nie gesehenen neuen Dienstleistungen (Servitization) und das Management mit agilen Techniken. Für all dies ist jedoch der Wandel des mentalen Modells am wichtigsten.

Für das Controlling ist die Digitalisierung ebenso wichtig wie das Controlling für die Digitalisierung – das eine kann ohne das andere nicht existieren. Die Digitalisierung bringt eine Fülle fantastischer Daten über Prozesse, aber die Daten selbst, ohne qualitative Analysen und klare Einblicke, haben keinen Zweck oder Nutzen. Darüber hinaus kann der Prozess der Digitalisierung nicht ohne organisierte Prozesse, die vollständig vom Controlling unterstützt werden, umgesetzt werden. Echter Wandel beginnt jedoch in erster Linie mit einer Veränderung des mentalen Modells und der Akzeptanz aller Vorteile, die uns die Technologie bieten kann.

Warum Agilität wichtig ist

Da wir bereits über den Wandel des mentalen Modells sprechen, können wir sofort mit einem weiteren aktuellen Konzept fortfahren – Agilität. Plötzliche Veränderungen auf dem Markt, steigende Kundenerwartungen und neue Vorschriften im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit erfordern von Organisationen, sich schnell anzupassen. Flexible Anpassungen von Arbeitsmethoden, Prozessen und Erfolgsmessungseinheiten sind der Weg zum Erfolg. Eine schnelle Anpassung der Strategie an neue Marktanforderungen, interne Prozesse, Veränderungen in der Art und Weise, wie Menschen agieren, und die Akzeptanz neuer Technologien sind erforderlich.

Es ist unvermeidlich, dass sich das Management als Folge dessen ändern wird. In einem solchen Umfeld ist es fast unmöglich, auf traditionelle Weise – hierarchisch, durch Entscheidungen und Befehle – zu führen. Jetzt ist eine völlig andere Zeit. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich selbst organisieren und in multifunktionalen Teams zusammenarbeiten, alles für die schnellere Entwicklung von Ideen und die qualitativ hochwertigere Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Agilität impliziert kontinuierliches Vorankommen und Lernen (einschließlich aus eigenen Fehlern).

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Agilität ist kein neues Konzept; wir kennen es aus dem Lean Management und Kanban, und heute breitet es sich auf alle Segmente des Geschäfts aus. Hier ist das Wichtigste, neben der Definition von Zielen (was das wichtigste Merkmal des traditionellen Managements ist), die ständige Abstimmung und Verbesserung, Überwachung und Koordination von Teams, die sich in Echtzeit ändern und verfeinern können. Zum Beispiel in Digitalisierungsprojekten oder der Entwicklung der Controlling-Funktion.

Fragwürdiges hierarchisches System

Wenn wir agile Techniken (z.B. SCRUM) für die Entwicklung der Controlling-Funktion verwenden, werden die wichtigsten Merkmale dieses Projekts auf die Bedürfnisse der Kunden (in diesem Fall der Manager) fokussiert, kontinuierliches Lernen fördern, Analysen verfeinern, Innovationskraft bei der Suche nach neuen Controlling-Analysen oder Prognosemodellen und Motivation zur Übernahme von Verantwortung und Initiative. Dies bedeutet konkret, dass beispielsweise Teams, die aus mehreren Abteilungen (aus traditionellen funktionalen Organisationen) bestehen, gemeinsam an dem Problem arbeiten, ein Berichtssystem in der Produktion zu schaffen, und dadurch eine völlig legitime Aufgabe haben, den Workflow von Arbeitsaufträgen innerhalb der Produktion zu verbessern.

Ja, das Controlling konnte dies bis jetzt tun, aber die Praxis zeigt, dass dies oft nicht geschah (unter dem Einfluss der hierarchischen Organisationsstruktur), Controller wurden nicht als selbstinitiierende Veränderungsagenten wahrgenommen, sie waren einsam in ihrem Kampf um saubere Daten, und das gesamte System war träge, unter anderem, weil der Produktionsleiter viel größere Sorgen hatte als die kontinuierliche Verbesserung der Genauigkeit und Präzision von Arbeitsaufträgen.

Besonders problematisch sind jetzt traditionelle Organisationen, in denen Hierarchie alles ist und nichts außerhalb der Hierarchie geschehen kann (was auch das einzige Natürliche für die Mitarbeiter ist), sodass sich die Frage stellt, ob unser (oft traditionell orientiertes) Management dafür bereit ist.

Lieferketten entscheiden

Bis gestern strebten wir danach, Produktionen so schlank wie möglich zu gestalten, Bestände zu optimieren, Kosten zu planen, den Kunden zum König zu machen. Bis gestern konzentrierten wir uns auf das Wachstum des Marktanteils und die Verhandlungsmacht und – jetzt wissen wir – genossen die Vorteile einer friedlichen Periode. Nichts ist mehr wie zuvor. Produktionen verlangsamen sich aufgrund von Verzögerungen bei Rohstoffen, Erfolg besteht jetzt darin, Sicherheitsbestände zu erhalten, niemand kann mehr Kosten verhandeln, und die Mitarbeiter waren noch nie so wichtig. Pläne wurden in rollende Prognoseprojektionen umgewandelt, die versuchen, das Morgen zu schätzen. Der Kunde kann nicht mehr König sein. Diese Geschichte ist vorbei.

Es gibt keine Geschichten mehr über Verhandlungsmacht; Einnahmen sind nicht das Hauptthema, Rentabilität ist es. Rentabilität kann auch mit niedrigeren Einnahmen erzielt werden, wenn das Management mutig genug ist, sich von der alten Illusion zu befreien, dass Einnahmen die Rettung aus jedem Trouble sind. Weises Management begrenzter Ressourcen in diesem Krisenmoment muss einen Abgang von allem moderieren, was nicht notwendig ist und keinen Gewinn generiert.

Ein besserer Fokus auf die profitabelsten bestehenden und Innovationen in der Planung neuer Einnahmequellen sind jetzt Prioritäten. Immer mehr Unternehmen erzielen ihren Gewinn jedoch jetzt aus der Beschaffung, anstatt – traditionell – aus dem Verkauf. Die Welt ist ein globales Dorf, und die Digitalisierung der Lieferketten ermöglicht einen Wettlauf um die erfolgreiche Senkung der Beschaffungskosten.

Es gibt sicherlich Raum – die Digitalisierung ermöglicht es, einen größeren Teil der Verwaltung in die Geschichte zu schicken, damit der Kunde seine Bestellung direkt ins Herz von Versand und Verpackung beim Kunden senden kann, logistische Daten in digitaler Form sind eine wahre Quelle für Kosteneinsparungen und Organisation (konsolidierter) Transporte, und obendrein können Partner (Kunde und Lieferant) Daten aus einem Controlling nutzen (warum sollten beide Seiten Berechnungen erstellen, wenn eine Seite dies tun und es mit der anderen im Austausch gegen ein paar Prozentpunkte weniger Inputpreis teilen kann). Hier ist der Beweis, dass jede Krise eine Chance sein kann.

Renaissance der Servitization

Servitization ist die Schaffung neuer, innovativer Dienstleistungen rund um, hinter oder über bestehenden Produkten oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet. Es verbessert das Angebot und verlängert die Lebensdauer des Kunden. Servitization ist auch kein neues Konzept, aber es erlebt jetzt eine Renaissance. Heute ist der alte Fall der Singer-Nähmaschinenfabrik bekannt, die auch einen Nähkurs in ihrem Angebot hatte. Heute spricht jeder über Booking.com, das neben Unterkünften jetzt auch Taxireservierungen, Flugtickets oder Ausflüge anbietet, oder über Gabelstaplerhersteller, die Lagerdienstleistungen anbieten. Servitization hilft traditionellen Verkaufsnischen, sich zu erneuern und aufzufrischen. Es gilt als die größte Quelle neuer, frischer Einnahmen von bestehenden Kunden und als positiver Auslöser zur Gewinnung vieler neuer Kunden.

Für das Controlling ist dies ein besonders sensibles Gebiet, für das wir in Zukunft viel zu tun haben werden. Denn die Berechnung des Selbstkostenpreises für Dienstleistungen war bis jetzt ein komplexes Thema. Die meisten Unternehmen, die standardmäßig Dienstleistungen anbieten, haben oft unzureichende Aufzeichnungen über den tatsächlichen Selbstkostenpreis. Ein Teil des Grundes dafür ist der recht grobe Rechnungsrahmen, der die Behandlung moderner, komplexer Dienstleistungen, wie sie in der Produktion der Fall sind, noch nicht vollständig definiert hat.

Erst jetzt werden Standards entwickelt, die die Wege zur Erkennung von Einnahmen definieren, die in solchen komplexen Dienstleistungsprozessen generiert werden. Aus diesem Grund werden Einnahmen in der Praxis oft nicht mit dem Selbstkostenpreis für verkaufte Dienstleistungen abgeglichen. Daher ist es für das Management allgemein unklar, bei welchen Dienstleistungen wie viel verdient wird. Noch weniger klar ist, wo Verluste auftreten.

Mit der Servitization der neuen Ära steigt jedoch die Anzahl neuer Dienstleistungen erheblich, und damit steigt der Anteil der Einnahmen aus dem Dienstverkauf. Es gibt viele Kosten, die mit dem Produkt verbunden sind, und es ist nicht ganz klar, ob es sich um Produkt- oder Dienstleistungskosten handelt, es gibt einen langen Zeitraum, in dem der Kunde die damit verbundene Dienstleistung nutzt, es gibt viele Optionen, die er nutzen kann, und die Beziehung zu ihnen muss ständig gepflegt werden. Und all dies hat seinen Preis.

Wenn wir Dienstleistungen bis jetzt nicht im Kontext der Produktion wahrgenommen haben, ist es vielleicht an der Zeit, damit zu beginnen. Hier sprechen wir bereits von großen Investitionen, langfristigen Investitionen, einem komplexen Geschäftsmodell mit einem ungewissen Endergebnis. Servitization entwickelt sich jetzt auf der Welle der Veränderungen in Geschäftsmodellen, und eine riesige Herausforderung für Management und Controlling steht uns bevor.

Neue Geschäftsmodelle

Alles, was oben erwähnt wurde – Digitalisierung, agile Managementtechniken, Innovation in der Lieferkette und die Entwicklung von Dienstleistungen rund um und über Produkte – ist eine hervorragende Grundlage für die Schaffung neuer Geschäftsmodelle. Basierend auf dieser Logik haben sich die innovativsten globalen Unternehmen entwickelt und den Weg für unerwartete Geschäftsweisen geebnet, wie AirBnB, Alibaba, Ikea und viele andere, sowie unglaubliche Partnerschaften wie die von Uber und Spotify, Starbucks und Barnes & Noble, Disney und Chevrolet oder Red Bull und GoPro.

Kunden erwarten heute neue, intelligente Lösungen, insbesondere dort, wo Technologie bereits existiert, sie muss nur genutzt werden. Und wir können uns einfach einem der bereits bekannten Modelle zuwenden, wie dem Freemium-Modell, bei dem der Basisdienst kostenlos ist und für ‚mehr Dienstleistungen‘ (z.B. ZOOM) bezahlt wird, dem Long-Tail-Geschäftsmodell, das kontinuierliche ‚kleine‘ Verkäufe propagiert (z.B. LEGO), der On-Demand-Produktion, die ein Produkt/Dienstleistung ermöglicht, die einzigartig vom Kunden bestellt wird (Nike), kostenlos für bestimmte Produkte oder Kunden (z.B. kostenlose Kleinanzeigen), kleinen Serien von Produkten, die agil wechseln (ZARA), Mieten statt Kaufen (Xerox) usw. Es gibt unzählige Beispiele, die in zahlreichen Büchern gefeiert werden, Beispiele leben und funktionieren, es braucht nur den Schritt aus der Komfortzone und die Fantasie, die freien Lauf lassen kann.

Nachhaltige Entwicklung – Pflicht

Unternehmerische soziale Verantwortung, nachhaltige Entwicklung, Ethik- und Compliance-Programme, Umweltschutz – sind nur einige der Themen, die durch die Vorschriften der Europäischen Union für Unternehmen und Konzerne zunehmend wichtig werden. Die Sorge um den Umweltschutz für zukünftige Generationen muss ein integraler Bestandteil des Managements und der Ressourcennutzung in der Wirtschaft sein.

Im Rahmen der Initiative zur nachhaltigen Entwicklung wurden drei Zielgruppen definiert: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Die Europäische Union etabliert einen regulatorischen Rahmen für die sogenannte ESG-Berichterstattung basierend auf diesen Zielen.

ESG-Transparenz und die Erlangung eines ESG-Ratings werden in Zukunft ein Wettbewerbsvorteil sein und es Unternehmen und Volkswirtschaften ermöglichen, die Entwicklung moderner Geschäftsstrategien zu erleichtern. Dies ist keine Option, sondern eine Bedingung für die Entwicklung zukünftiger Geschäftsbeziehungen mit allen beteiligten Interessengruppen und potenziellen Investoren. Wie es derzeit aussieht, wird in vielen Unternehmen die ESG-Berichterstattung unter das Dach des Controllings gestellt. Und so können wir am Ende nur sagen – in dieser VUCA-Welt erwartet uns eine aufregende Zukunft, neues Wissen und viele bedeutende Veränderungen. Sie müssen vorbereitet begrüßt werden – mit dem Controlling der neuen Ära.

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