Kundensegmentierung: Was der Großhandel von Fluggesellschaften lernen kann

Im Großhandel und in der Distribution gilt die Regel, dass nur zehn Prozent der VIP-Kunden neunzig Prozent des Gewinns generieren. Wenn wir wissen, wer unsere VIP-Kunden sind, können wir die Bemühungen verstärken, sie zu halten, spezielle Angebote gestalten und ihr Verhalten analysieren, um schnell zukünftige solche Kunden zu identifizieren. Allerdings hinkt der Großhandel in der Analyse hinterher, die solche Daten liefern würde.

Vor einigen Jahren hatte ich am Flughafen Wien eine interessante Erfahrung. Eine Fluggesellschaft hatte zu viele Tickets verkauft, sodass nicht genug Platz für alle Passagiere war. Vor Ort musste entschieden werden, welche Passagiere an Bord gehen durften. Zu meiner großen Überraschung war ich einer der drei glücklichen Gewinner. Allerdings war mir in diesem Moment unklar, warum sie mich ausgewählt hatten.

Die Antwort liegt in der Kundensegmentierung basierend auf einer großen Menge an Daten. Fluggesellschaften machen dies seit Jahrzehnten, um ihre Kunden in zwei Gruppen zu unterteilen: Priorität und andere. Prioritäts-Passagiere genießen eine Reihe von Vorteilen. Sie haben eine separate Spur bei der Sicherheitskontrolle, sodass sie weniger Zeit in der Schlange verbringen. Sie können auf den nächsten Flug in einer VIP-Lounge warten. Von Zeit zu Zeit erhalten sie spezielle Angebote. Und am wichtigsten – es wird immer ein Platz für sie im Flugzeug geben.

Wie machen sie das

Wie bestimmen Fluggesellschaften, wer den Prioritätsstatus erhält? Um ihre Kunden besser zu verstehen, analysieren sie eine große Menge an Daten: wie oft sie fliegen, zu welchen Preisen sie Tickets kaufen, wie weit im Voraus sie buchen, ob sie Flüge stornieren… Ein ähnlicher Ansatz wird von Hotelketten und Autovermietungen angewendet. Unternehmen in diesen Branchen haben genügend Informationen, die sie benötigen, um ihre Kunden basierend auf ihrem Verhalten zu segmentieren. Ihre Motivation ist es, die Unterschiede zwischen profitablen und unprofitablen Kunden zu verstehen, damit sie ihre Ressourcen richtig zuweisen können.

Hier ist die Antwort auf meine Frage. Da ich zu diesem Zeitpunkt in Wien arbeitete und häufig flog, entschied das Personal der Fluggesellschaft, mir einen Platz im Flugzeug zu geben. Die Logik war einfach: Wenn wir wählen müssen, welche Kunden wir verärgern, sollten es nicht die loyalsten sein.

Kann der Großhandel das auch

Großhandel legt seine Preise typischerweise nach der Kosten-plus-Methode fest: Ein fester Prozentsatz wird auf den Einkaufspreis aufgeschlagen, und der Kunde erhält einen Rabatt basierend auf dem Umsatz. Allerdings verlangen die Kunden zunehmend zusätzliche (und oft kostenlose) Dienstleistungen. Dies schafft eine paradoxe Situation, in der einige Kunden dafür bezahlt werden, die Waren zu nehmen! Mit anderen Worten, die Kosten für die Bedienung dieser Kunden (cost-to-serve) sind höher als die erzielte Marge.

Stellen wir uns vor, wir haben zwei Kunden, die einen ähnlichen Preisunterschied (RUC) bringen, sodass das Unternehmen auf dieser Grundlage bestimmt hat, dass sie Anspruch auf den gleichen Rabatt haben. Einer der Kunden verhält sich jedoch wie ein verwöhnter Rockstar mit unzähligen Anforderungen: Einige Artikel müssen nur für ihn auf Lager gehalten werden; Verkäufer müssen ihn häufig besuchen, weil er keine Bestellungen über das B2B-Portal aufgeben möchte; Waren müssen am selben Tag geliefert werden, nicht innerhalb von 24 Stunden; er erwartet die Lieferung, selbst wenn die Bestellung unter dem Mindestwert für die Lieferung liegt; er gibt Waren zurück, wann immer er möchte; er bezahlt dreißig Tage nach Ablauf der Währung; er möchte ausschließlich mit dem CEO sprechen, wenn ein Problem auftritt (was bedeutet, dass dies mindestens einmal pro Woche geschieht).

Warum es nicht funktioniert

Es ist klar, dass ein solcher Kunde weniger profitabel ist und daher einen kleineren Rabatt oder einen höheren Preis erhalten sollte. Wenn Großhändler wüssten, welche Kosten für die Bedienung jedes Kunden anfallen, könnten sie faire Preise festlegen, die gleichzeitig den gewünschten Wert für die Kunden liefern und das angestrebte Rentabilitätsniveau sicherstellen.

Die beliebteste Methode zur Bestimmung der Kosten pro Kunde ist die aktivitätsbasierte Kostenrechnung (ABC). Alle Aktivitäten im Unternehmen werden identifiziert, und auf dieser Grundlage wird ein Kostenblatt erstellt. Kunden werden mit Kosten belastet, die von der Anzahl der mit ihnen verbundenen Aktivitäten abhängen (z. B. die Anzahl der Rechnungen oder Lieferungen). Dieser Ansatz birgt jedoch auch mehrere Herausforderungen. Erstens kann ABC ein verzerrtes Bild erzeugen. Indirekte Kosten (z. B. Verwaltungsgebäude oder IT-Abteilung) werden mithilfe von Schlüsseln wie dem Umsatzanteil zugewiesen. Infolgedessen sind oft die größten Kunden auch die am stärksten mit indirekten Kosten belasteten.

Zweitens erfordert ABC viel Zeit und Ressourcen, und es ist notwendig, die Schlüssel zur Kostenverteilung ständig zu aktualisieren. Nur wenige Unternehmen haben es geschafft, dies vollständig umzusetzen. Drittens sind ABC-Modelle komplex, was es schwierig macht, sie allen Teammitgliedern zu erklären. Aufgrund mangelnden Verständnisses werden Verkäufer oft weiterhin auf die alte Weise arbeiten, sodass die Analyse nur tote Buchstaben auf Papier bleibt.

Was ist die Alternative

Die Alternative ist ein Modell, das das Kundenverhalten berücksichtigt, das wir beeinflussen können. Das Modell profitBI berechnet die Kosten für die Bedienung von Kunden, indem es nur die Verhaltensweisen berücksichtigt, die das Verkaufsteam direkt beeinflussen kann, was erhebliche Auswirkungen auf die Rentabilität haben kann und die zuverlässig im System erfasst werden.

Die Kostenparameter, die Großhändler in der Praxis am häufigsten verwenden, sind der durchschnittliche Bestellwert; die Anzahl der Artikel pro Bestellung; die Anzahl der Tage für die Forderungseintreibung (DSO); der Anteil der Rechnungen ohne Lieferung; der Anteil der außergewöhnlichen Lieferungen; der Anteil der langsam drehenden Artikel; die Anzahl der Rücksendungen und die Anzahl der Verkaufsbesuche.

Andererseits gibt es auch Kosten, die keinen Sinn machen, in das Modell aufzunehmen. Ein typisches Beispiel sind die Lieferkosten. Wenn wir ein Lager in Zagreb haben, ist klar, dass die höchsten Lieferkosten für Kunden in Dubrovnik anfallen werden. Es ist jedoch unrealistisch zu erwarten, dass unser Verkäufer den Kunden in Dubrovnik überzeugen kann, zumindest nach Split zu ziehen, um unsere Lieferkosten zu senken.

Schlüsselerfordernis

Die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg des Modells ist die Akzeptanz der Verkäufer. Damit Verkäufer es akzeptieren, müssen sie in der Lage sein, alle Kundenverhalten zu beeinflussen, die darin enthalten sind. Jedes Verhalten wird mit einem bestimmten Gewicht versehen, um eine endgültige Bewertung der Kundenkosten zu erhalten.

Die Berechnung der Kosten pro Kunde erhält jedoch erst dann eine wirkliche Bedeutung, wenn sie zur Segmentierung der Kunden nach Rentabilität verwendet wird. Die amerikanische Texas A&M University führte eine bahnbrechende Studie über zwanzig Großhändler aus zehn verschiedenen Branchen durch. Ziel war es herauszufinden, welche Praktiken und Werkzeuge am meisten zur Steigerung der Rentabilität beitragen würden, unabhängig von der Größe des Unternehmens und der Art der Waren. Die Schlussfolgerung war, dass Großhändler, die konsequent überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, diejenigen sind, die ihre Kunden nach Rentabilität segmentiert haben.