Die jüngste Pandemie, gefolgt vom Krieg in der Ukraine, hat den Ansatz zur Versorgung vollständig verändert. Immer mehr wird das Potenzial für Wertschöpfung und den Einfluss auf das Ergebnis von Unternehmen mit greifbaren KPIs sichtbar. Daher ist es entscheidend, eine Lieferkettenstrategie gut zu gestalten, denn was nützt es, einen Lieferanten aus Italien zu haben, wenn dessen Lieferant aus China kommt.
Die Geschichte der Modellierung von Lieferketten erinnert mich an einen Witz über Mujo und Haso, die ein Flugzeug entführen wollten. Als Mujo Bedenken äußerte, dass es schwierig sein würde, so etwas Großes wie ein Flugzeug zu entführen, beruhigte ihn Haso: ‚Nun, wir werden es nicht entführen, solange es am Boden so groß ist, sondern in der Luft, wenn es klein sein wird.‘ Obwohl globale Lieferketten heute unglaublich komplex sind und aufgrund der Corona-Krise aus den Nähten platzen, können wir sie andererseits mit einem einfachen Vergleich von Eingaben und Ausgaben erklären.
Modell ‚Eingabe-Ausgabe‘
Auf der einen Seite haben wir die Eingabeelemente der Lieferkette wie Beschaffung und Lieferanten, zusammen mit den damit verbundenen Beschaffungsstrategien, Lagerhaltung oder dem Netzwerk von Verteilzentren und der Menge an Inventar in diesen, Produktion mit ihren Kapazitäten, Arten des primären Transports und den damit verbundenen Kosten sowie die Lieferung der ‚letzten Meile‘ und schließlich die Arten von Kanälen, über die Waren vermarktet werden.
Auf der anderen Seite haben wir Ausgabeelemente oder Ergebnisse wie Verkaufsdaten, Kosten und Gewinn. Wenn wir all diese Elemente einfach auflisten und verschiedene Strategien wie Outsourcing (Offshoring) und Backsourcing (Nearshoring, Onshoring) sowie Szenarien wie Arbeitskräftemangel, steigende Energiepreise und andere Störungen hinzufügen, erhalten wir ein komplexes System, das sehr schwer zu steuern ist. Selbst wenn Sie ein kleineres Unternehmen sind, das nicht unbedingt die Dimensionen eines multinationalen Unternehmens hat, haben Sie wahrscheinlich eine umfangreiche Lieferkette auf der ganzen Welt. Selbst wenn Ihre Lieferanten aus Europa kommen, haben sie wahrscheinlich Lieferanten aus China oder einem anderen fernöstlichen Land.
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Wenn wir große Bestände haben, werden diese vorübergehend die Probleme in Prozessen, Engpässen, unzuverlässigen Lieferanten und Planungsfragen verbergen. Die Aufgabe des Managements besteht jedoch nicht darin, Probleme zu verbergen, sondern sie zu lösen
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Um diese Komplexität sowie die Fehlanpassung der Lieferketten an die Ziele einzelner Unternehmen zu überwinden, muss jedes seriöse Unternehmen ein einfaches Lieferkettenmodell erstellen, das alle aufgeführten Elemente, deren Beziehungen und Ergebnisse umfasst. Auf diese Weise können Sie verschiedene Szenarien und Was-wäre-wenn-Analysen verwenden, um verschiedene Entscheidungen von der Beschaffung bis zur Verteilung zu testen.
Im Geschäftsfokus
Angesichts der Tatsache, dass die Lieferkette ein direkter Nachkomme dessen ist, was einst einfach Logistik und Beschaffung genannt wurde, wird die Einstellung zu dieser Funktion ebenfalls vererbt. Das bedeutet, dass diese Funktion oft wie Aschenputtel behandelt wurde und mehr als Kostenstelle denn als Gewinnzentrum (oder Wertschöpfungszentrum) angesehen wurde. Allerdings haben jüngste globale Ereignisse begonnen, dieses Verhältnis zu ändern, und immer mehr Möglichkeiten zur Wertschöpfung und zum Einfluss auf das Ergebnis von Unternehmen mit greifbaren KPIs offenbart.
Die Pandemie hat gezeigt, dass Beschaffungs-Strategien wie die Zusammenarbeit mit mehreren Lieferanten mit oberflächlichen (transaktionalen) Beziehungen oder ein oder zwei mit tiefergehenden Beziehungen für ein Unternehmen Leben oder Tod bedeuten können. In vielen Branchen ist die Optimierung der Beschaffung aufgrund der Einführung von Multisourcing-Praktiken sowie zunehmender Bedenken hinsichtlich Lieferantenrisiken, der Nachhaltigkeit von Beschaffungspraktiken und der Auswirkungen der Beschaffung auf die Unternehmensverantwortung wichtiger geworden. Selbst Toyota, ein langjähriger Befürworter der Sole-Sourcing-Strategie (eine Strategie mit einem Lieferanten pro Produktkategorie, mit dem dann tiefere Beziehungen aufgebaut werden), hat auf Dual-Sourcing- oder Multisourcing-Strategien umgeschwenkt.
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Die Erweiterung bestehender Lieferkettenmodelle um Aspekte von Beständen und Nachschub ist entscheidend, um ein Gleichgewicht zwischen Materialkosten, Transport und Bestandskapital zu erreichen und letztendlich das Serviceniveau für die Kunden zu gewährleisten
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Jüngste Ereignisse, von der Pandemie bis zum Krieg in der Ukraine und Problemen mit Energie und Rohstoffen, haben die Beschaffung als einen wichtigen Risikopunkt beleuchtet und die Notwendigkeit bestätigt, dieses Thema genauer zu untersuchen. Als ich während des Lockdowns mit einigen Kunden sprach, äußerten sie Überraschung darüber, dass sie Teil einer längeren Kette waren, als sie dachten, und wie sie dies wahrnahmen. Zunächst dachten sie, sie sollten keine Engpässe und Probleme bei der Beschaffung von Produkten von Lieferanten in Italien haben. Sie erkannten jedoch dann, dass ihre Lieferanten ihre Komponenten aus China bezogen. Dies war ein kalter Schauer für alle, die nicht verstanden, dass sie Teil globaler Lieferketten waren und dachten, ihre Kette reiche nur so weit, wie das Auge sehen konnte.
Und das ist das Problem mit der kurzsichtigen Denkweise ‚was wir nicht sehen, existiert für uns nicht.‘ Diese Situation wäre kein Problem, wenn wir eine kartierte Lieferkette bis zur zweiten oder dritten Ebene von Lieferanten hätten.
Produktionsplanung
Im Fertigungssegment stehen strategische Entscheidungen über die Produktionsplanung, einschließlich des Standorts von Anlagen und Maschinenkapazitäten, in direktem Zusammenhang mit taktischen Entscheidungen über die Nutzung dieser Ressourcen. Das häufigste Segment, in dem ich in den letzten zwei Jahren Kunden geholfen habe, war, wie man ausreichende Kapazitäten (menschlich, produktionstechnisch und logistisch) für die gestiegene Nachfrage nach der Wiedereröffnung der aufgrund der Pandemie geschlossenen Wirtschaft sicherstellt. Meistens geht es nicht um fehlende Kapazitäten, sondern vielmehr darum, dass Prozesse durch künstliche Engpässe verstopft sind, die Organisation nicht mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens übereinstimmte und es keine ordnungsgemäße Planung gab.
Diese organisatorischen Defizite und die taktischen Entscheidungen, die getroffen werden müssen, wirken sich direkt auf die Beschaffungsentscheidungen und die ‚downstream‘ Lieferkette aus und sind die Haupttreiber der Gesamteffizienz. Daher sollte das Lieferkettenmodell, das wir entwerfen möchten, analytische Werkzeuge haben, die es uns ermöglichen, strategische und taktische Entscheidungsebenen zu berücksichtigen, d.h. individuelle strategische und taktische Entscheidungen mit operativen Ergebnissen in der Lieferkette zu verbinden.
Bestandsentscheidungen
Meine Lieblingsanalogie aus dem Lean-Management ist eine, die wir ‚Bestand verbirgt Probleme‘ nennen. Das Bild zeigt einen See (dessen Niveau den Bestand anzeigt), auf dem ein Boot (das das Unternehmen repräsentiert) segelt und scharfe Felsen unter der Oberfläche des Sees (die Probleme und Defizite darstellen). Diese Analogie legt nahe, dass, wenn wir große Bestände haben, diese vorübergehend die Probleme verbergen, die wir in Prozessen, Engpässen, unzuverlässigen Lieferanten und Planungsfragen haben. Die Aufgabe des Managements besteht jedoch nicht darin, Probleme zu verbergen, sondern sie zu lösen. Kürzlich arbeitete ich an einem Projekt, bei dem hohe Bestände eine Vielzahl von Problemen verdeckten, die seit Jahren ignoriert worden waren. Als der Moment der Analyse kam und es offensichtlich wurde, dass es notwendig war, den ‚Seeniveau‘ zu senken, wurde klar, dass wir die Probleme angehen mussten, die dann ans Licht kommen würden.
Die Erweiterung bestehender Lieferkettenmodelle um Aspekte von Beständen und Nachschub ist entscheidend, um ein Gleichgewicht zwischen Materialkosten, Transport und Bestandskapital zu erreichen und letztendlich das Serviceniveau für die Kunden zu gewährleisten. Mit kartierten Eingaben wie Kapitalkosten, Logistikkapazitäten und Transport ist es einfach, Entscheidungen über die Einführung von zyklischen und Sicherheitsbeständen zu treffen, die erhebliche finanzielle Auswirkungen haben können, aber auch das Serviceniveau beeinflussen.
Verteilungsplanung
Im Bereich der Paketzustellung, Verteilung und Einzelhandel hat die Transportplanung einen starken Einfluss auf die strategische Planung. Dies gilt insbesondere für den inbound Transport und die Verteilung der ‚letzten Meile‘, wo Entscheidungen über die Zuteilung von Transportressourcen und die Auswahl von Frachtführern oder Transportarten mit dem Design des Netzwerks und den Zielen des Unternehmens in Einklang gebracht werden müssen.
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Das Design der Lieferketten ist direkt mit den Zielen und Produktangeboten des Unternehmens verbunden, sodass es wichtig ist, ob das strategische Ziel darin besteht, den Marktanteil und die Abdeckung zu erhöhen oder Kosten und Rentabilität zu senken
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Daher müssen Sie sicherstellen, dass das Design der Lieferkette direkt mit den Zielen und Produktangeboten des Unternehmens verbunden ist, sodass es wichtig ist, ob das strategische Ziel darin besteht, den Marktanteil und die Abdeckung zu erhöhen oder Kosten und Rentabilität zu senken. Die Konfiguration von Logistikeinrichtungen und deren Nähe zum Kunden beeinflusst die Fähigkeit des Unternehmens, einen besseren Marktanteil zu erlangen, kann jedoch auch die Kosten erhöhen. Zum Beispiel hat einer der größten regionalen Getränkedistributoren eine Reihe kleinerer lokaler Wettbewerber übernommen, um so nah wie möglich an den Kunden im HoReCa-Kanal zu sein und seinen Marktanteil zu erhöhen. Daher umfasste das Design seiner Lieferkette eine Reihe von Kompromissen, um Wert zu schaffen und gleichzeitig die Betriebskosten unter Kontrolle zu halten. Lieferketten-Designmodelle sollten daher einen breiteren Satz finanzieller Ziele umfassen, wie Investitionsausgaben, Betriebskapital, Marktanteil, Preis, Wachstum und einen erweiterten Satz von Entscheidungen (z.B. Sortiment und Produkteinführung).
Zum Beispiel kann die Entscheidung über die Konfiguration von Logistikeinrichtungen ohne Berücksichtigung des Transports der letzten Meile die Verteilungskosten dramatisch erhöhen. Daher sollte das Design des Verteilungsnetzwerks eine detailliertere Bewertung der Transport- und Routingkosten umfassen, wobei Elemente wie Kundendichte, Logistikinfrastruktur und erwartete Serviceniveaus berücksichtigt werden.
Abschließend möchte ich den Witz vom Anfang mit einem Zitat des ernsthaften Denkers und Strategen Sun Tzu bestätigen, der in seinem Werk ‚Die Kunst des Krieges‘ schrieb: ‚Plane für das, was schwierig ist, während es einfach ist; tue, was groß ist, während es klein ist… Daher tun weise Männer niemals das Große und erreichen so Größe.‘
