Kleine Unternehmen stehen während der Entwicklung vor gemeinsamen Herausforderungen: Hier sind die fünf Phasen des Wachstums kleiner Unternehmen

Die Probleme und Wachstumsmodelle kleiner Unternehmen systematisch zu kategorisieren, was für Unternehmer nützlich sein könnte, scheint unmöglich zu sein, da kleine Unternehmen in Größe und Wachstumsfähigkeit stark variieren und alle unterschiedliche Organisationsstrukturen und Managementstile haben.

Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass alle kleinen Unternehmen mit gemeinsamen Problemen konfrontiert sind, die in ähnlichen Phasen ihrer Entwicklung auftreten. Die Herausforderungen, mit denen ein 6 Monate altes Unternehmen mit 20 Mitarbeitern konfrontiert ist, werden selten durch Ratschläge gelöst, die auf einem 30 Jahre alten Produktionsunternehmen mit 100 Mitarbeitern basieren. Für erstere ist die Planung des Cashflows von größter Bedeutung, während für letztere strategische Planung und Budgetierung zur Erreichung von Koordination und operativer Kontrolle am wichtigsten sind.

Im Laufe der Jahre haben verschiedene Forscher Modelle zur Untersuchung von Unternehmen entwickelt. Jedes Modell verwendet die Größe des Unternehmens als eine Dimension und die Reife des Unternehmens oder die Wachstumsphase als die andere Dimension. Obwohl diese Rahmenwerke in vielen Aspekten nützlich sind, sind sie für kleine Unternehmen ungeeignet.

Genau aus diesem Grund hat die Harvard Business Review ein Rahmenwerk mit fünf Phasen der Entwicklung kleiner Unternehmen entwickelt, die jeweils durch einen Index von Größe, Vielfalt und Komplexität gekennzeichnet sind und Managementfaktoren beschreiben. Hier sind die fünf Phasen:

1. Existenz

Die erste Phase eines jeden Unternehmens ist ziemlich offensichtlich – die Existenz. In dieser Phase bestehen die Hauptprobleme des Unternehmens darin, Kunden zu finden und die vertraglich vereinbarten Produkte oder Dienstleistungen zu liefern. Unternehmensleiter in jeder Phase müssen in der Lage sein, mehrere Fragen zu beantworten, von denen einige sind: Wie viele Kunden benötigen sie und wie viel Produkt muss geliefert werden, damit das Unternehmen nachhaltig wird? Darüber hinaus müssen sie wissen, ob das Unternehmen genügend Geld hat, um die erheblichen Cash-Anforderungen dieser Phase zu decken.

In dieser Phase ist die Organisation ziemlich einfach. Das heißt, die Eigentümer erledigen größtenteils alles selbst und überwachen direkt die Untergebenen, und Systeme sowie formale Planung sind minimal oder nicht vorhanden. Die Strategie des Unternehmens besteht darin, einfach zu überleben. Das Unternehmen muss die Produktion oder die Produktqualität stabilisieren, und wenn der Markt sie nicht rechtzeitig erkennt, schließen die Eigentümer das Unternehmen, wenn das Anfangskapital aufgebraucht ist oder, wenn sie Glück haben, verkaufen sie das Unternehmen. Die Unternehmen, die betriebsfähig bleiben, werden zu Unternehmen.

2. Überleben

Die Gründung eines Unternehmens scheint jedoch nicht so herausfordernd wie das Überleben zu sein. In dieser Phase hat das Unternehmen gezeigt, dass es eine funktionale Geschäftseinheit ist, genügend Kunden hat und genug von ihnen zufriedenstellt, um sie zu halten.

Daher verschiebt sich das Hauptproblem hier von bloßer Existenz zu der Beziehung zwischen Einnahmen und Ausgaben. Die Hauptfragen, die für Unternehmen aufkommen, beziehen sich auf die kurzfristige Generierung ausreichender Geldbeträge und Cashflows, die sicherstellen, dass sie im Geschäft bleiben und sich selbst finanzieren, sowie auf die Erzielung von Renditen.

Die Organisation ist immer noch sehr einfach, die Mitarbeiter werden von Managern überwacht, die gut definierte Ideen der Eigentümer umsetzen. Die Systementwicklung ist minimal, und das Hauptziel ist das Überleben, während der Eigentümer immer noch mit dem Unternehmen gleichbedeutend ist. In der Überlebensphase kann das Unternehmen in Größe und Rentabilität wachsen und zur nächsten Phase übergehen, oder es kann, wie viele Unternehmen, eine Zeit lang in der Überlebensphase bleiben und schließlich den Betrieb einstellen.

3. Erfolg

Wenn sie diese wichtige Phase erreichen, die ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, stehen die Eigentümer vor einer neuen wichtigen Entscheidung – ob sie die Errungenschaften des Unternehmens nutzen und expandieren oder das Unternehmen stabil und rentabel halten. Mit anderen Worten, die Frage stellt sich, ob das Unternehmen jetzt eine Plattform für Wachstum ist (die wir als eine Unterphase der Erfolgsphase definieren können) oder ein Mittel zur Unterstützung der Eigentümer, während sie sich vollständig oder teilweise vom Unternehmen trennen (was die zweite Unterphase des Erfolgs ist).

Hinter dem Rückzug könnte der Wunsch stehen, neue Unternehmen zu gründen oder sich mit externen Interessen zu beschäftigen, während das Geschäft mehr oder weniger im Status quo bleibt. In dieser Unterphase hat das Unternehmen wahre wirtschaftliche Gesundheit erreicht, hat eine ausreichende Größe und Marktdurchdringung, um wirtschaftlichen Erfolg zu gewährleisten, und erzielt durchschnittliche oder überdurchschnittliche Gewinne. Das Unternehmen kann in dieser Phase unbegrenzt bleiben, vorausgesetzt, die Marktbedingungen sind ebenfalls ruhig. Die Hauptsorge besteht darin, während erfolgreicher Perioden einen Cash-Abfluss zu vermeiden. Organisatorisch wachsen solche Unternehmen so weit, dass Manager bestimmte Aufgaben übernehmen müssen, die zuvor vom Eigentümer ausgeführt wurden. Mit der Reifung des Unternehmens trennen sich das Unternehmen und der Eigentümer zunehmend, und einige lösen sich vollständig davon – durch Verkauf.

Wenn es um die Unterphase des Erfolgs geht, in der Eigentümer Errungenschaften zur Expansion nutzen, konsolidieren die Eigentümer das Unternehmen und weisen Ressourcen für das Wachstum zu. Sie nehmen Bargeld und die etablierte Kreditwürdigkeit des Unternehmens und riskieren alles, um das Wachstum zu finanzieren. Zu den wichtigen Aufgaben der Eigentümer gehört es, sicherzustellen, dass das Kerngeschäft rentabel bleibt, damit es seine Cash-Quelle nicht übersteigt, und Manager zu entwickeln, die den Bedürfnissen des wachsenden Unternehmens gerecht werden. Diese zweite Aufgabe erfordert die Einstellung von Managern mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens, nicht auf seinen aktuellen Zustand. In dieser Phase ist der Eigentümer viel aktiver.

4. Start

In dieser Phase bestehen die Hauptprobleme darin, wie man schnell wächst und wie man dieses Wachstum finanziert. Am wichtigsten ist es, die Fragen zu beantworten: Kann der Eigentümer Verantwortung an andere delegieren, um die Effizienz des Managements zu verbessern, und wird es eine echte Delegation der Kontrolle geben oder wird es eine Abdankung sein, wie es oft der Fall ist? Auch eine wichtige Frage ist, ob die Anforderungen, die das Wachstum mit sich bringt, erfüllt werden können (zum Beispiel die Bereitschaft des Eigentümers, ein hohes Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital zu tolerieren) und ob der Cashflow nicht durch unzureichende Kostenkontrollen oder unüberlegte Investitionen, die oft durch Ungeduld entstehen, gestört wird?

In dieser Phase ist das Unternehmen in Bezug auf die Organisation dezentralisiert – normalerweise im Vertrieb oder in der Produktion. Schlüsselmanager müssen sehr kompetent sein, um mit einem wachsenden und komplexen Geschäftsumfeld umzugehen, und die Systeme werden zunehmend umfassend. Sowohl die operative als auch die strategische Planung beziehen bestimmte Manager ein, und der Eigentümer und das Unternehmen werden ziemlich getrennt. Es ist natürlich möglich, dass ein Unternehmen diese Hochwachstumsphase ohne das ursprüngliche Management durchläuft. Oft wird der Unternehmer, der das Unternehmen gegründet hat und es in die Erfolgsphase gebracht hat, freiwillig oder unfreiwillig von Investoren oder Gläubigern des Unternehmens ersetzt.

Dies ist eine entscheidende Phase im Leben des Unternehmens. Wenn das Unternehmen jedoch keinen signifikanten Erfolg erzielt, besteht die Möglichkeit, dass es schrumpft und als erfolgreiches und bedeutendes Unternehmen in einem ausgewogenen Zustand in einer der früheren Phasen fortbesteht.

5. Reife

Die größten Sorgen eines Unternehmens, das in diese Phase eintritt, sind zunächst die Konsolidierung und Kontrolle der finanziellen Gewinne, die durch schnelles Wachstum erzielt wurden, und zweitens, die Vorteile der kleinen Größe zu bewahren, einschließlich Reaktionsfähigkeit und Unternehmergeist. Das Unternehmen muss seine Managementkraft schnell genug erweitern, um nicht ineffizient zu werden, und das Unternehmen professionalisieren, indem es Werkzeuge wie Budgets, strategische Planung, Zielmanagement und Standardkostensysteme verwendet – alles, ohne seine unternehmerischen Qualitäten zu ersticken.

Ein Unternehmen in der fünften Phase hat Personal und finanzielle Ressourcen, die Teil der operativen und strategischen Planung werden. Das Management ist dezentralisiert, und die Systeme sind umfangreich und gut entwickelt. Der Eigentümer und das Unternehmen sind sowohl finanziell als auch operativ ziemlich getrennt. Wenn es ihnen gelingt, ihren Unternehmergeist zu bewahren, gewinnen die Unternehmen an Stärke im Markt. Wenn nicht, könnte es in die sechste Phase eintreten – die Versteifung. Diese ist gekennzeichnet durch einen Mangel an innovativen Entscheidungen und Risikovermeidung. Sie scheint am häufigsten in großen Unternehmen vorzukommen, deren erheblicher Marktanteil, Kaufkraft und finanzielle Ressourcen sie nachhaltig halten, bis eine wesentliche Veränderung in der Umgebung eintritt.