Jedes Unternehmen hat nur zwei mögliche Schicksale – entweder zu scheitern oder zu überleben (mit größerem oder geringerem Erfolg). Und während viele sagen würden, dass der Weg von der Gründung zur stabilen Existenz für große und kleine Unternehmen derselbe ist, unterscheiden sich diese Unternehmen erheblich, was sich auf ihre Entwicklung und ihren Managementstil auswirkt. Deshalb haben wir kürzlich über die fünf Phasen der Entwicklung kleiner Unternehmen geschrieben, in denen wir die Hauptmerkmale und Schlüsselmomente jeder Phase beschrieben haben.
Es gibt jedoch neben den Entwicklungsphasen mehrere Faktoren, die den endgültigen Erfolg oder Misserfolg kleiner Unternehmen bestimmen, und ihre Bedeutung ändert sich, während das Unternehmen wächst und sich entwickelt.
So identifizierte die Harvard Business Review in ihrer Forschung zur Entwicklung kleiner Unternehmen acht Schlüsselfaktoren im Management, wobei die ersten vier Faktoren das Unternehmen betreffen, während die anderen den Eigentümer betreffen.
Acht Faktoren
Die Faktoren der ersten Kategorie, d.h. die das Unternehmen betreffen, sind: finanzielle Ressourcen (einschließlich Bargeld und Kreditwürdigkeit), human resources (die Anzahl, Tiefe und Qualität der Menschen), Systemressourcen (der Grad der Raffinesse von Informationssystemen, Planung und Management) und Geschäftsressourcen (Kundenbeziehungen, Marktanteil, Lieferantenbeziehungen, Produktions- und Vertriebsprozesse, Technologie und Ruf).
Auf der anderen Seite beziehen sich die Faktoren auf den Eigentümer: die Ziele des Eigentümers für sich selbst und für das Unternehmen; ihre operativen Fähigkeiten bei der Durchführung wichtiger Aufgaben wie Marketing, Produktion und Vertriebsmanagement; Managementfähigkeiten, die Bereitschaft des Eigentümers, Verantwortung zu delegieren und die Aktivitäten anderer zu steuern; und strategische Fähigkeiten, damit der Eigentümer über die Gegenwart hinaus ’sehen‘ und die Stärken und Schwächen des Unternehmens entsprechend ausrichten kann.
Wenn das Unternehmen von einer Phase zur anderen wechselt (von den oben genannten fünf: Existenz, Überleben, Erfolg, Wachstum, Reife), ändert sich die Bedeutung der Faktoren.
Alles hängt von der Phase des Unternehmens ab
Die Herausforderungen, denen sich Manager gegenübersehen, sind sehr variabel. In den frühen Phasen des Unternehmensbetriebs ist die Fähigkeit des Eigentümers, die Arbeit zu erledigen entscheidend für das Unternehmen. Deshalb ist dieser Faktor zu Beginn von größter Bedeutung, während die Fähigkeit des Eigentümers, Verantwortung zu delegieren, am unteren Ende der Skala steht, da es nur wenige oder keine Mitarbeiter gibt.
Andererseits, wenn das Unternehmen wächst, treten andere Personen in die Geschäftsprozesse ein und beginnen zu einem bestimmten Zeitpunkt, die Fähigkeiten des Eigentümers zu übertreffen. So beginnt die Bedeutung der operativen Fähigkeiten des Eigentümers zu sinken, während die Bedeutung der Managementfähigkeiten und der Delegation zunimmt. Die Unfähigkeit vieler Unternehmensinhaber, Arbeiten anderen anzuvertrauen und mit der Delegation von Aufgaben zu beginnen, ist die Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen, die die Erfolgsphase erreicht haben. Ein Eigentümer, der über eine Wachstumsstrategie nachdenkt, muss die Veränderung der persönlichen Aktivitäten verstehen, die eine solche Entscheidung mit sich bringt, und die Managementbedürfnisse prüfen. Ebenso sollte ein Unternehmer, der darüber nachdenkt, ein Unternehmen zu gründen, die Notwendigkeit erkennen, alle Aufgaben zu erfüllen.
Was die Faktoren betrifft, die das Unternehmen betreffen, ändert sich mit der Veränderung des Geschäfts auch die Rolle der finanziellen Ressourcen. Nämlich, das Geld, das das Unternehmen besitzt, ist eine äußerst wichtige Ressource zu Beginn, dann kann es in der Erfolgsphase leicht verwaltet werden, und es wird wieder zu einem Hauptanliegen, wenn die Organisation zu wachsen beginnt. Wenn das Wachstum langsamer wird und das Unternehmen in die Reifephase eintritt, wird Geld erneut zu einem verwaltbaren Faktor. Unternehmen müssen in der Lage sein, die finanziellen Bedürfnisse und Risiken zu erkennen, die neue Phasen des Geschäfts mit sich bringen.
Humanressourcen und die Systeme des Unternehmens werden zunehmend wichtiger, während das Unternehmen von anfänglichem Wachstum zu schnellem Wachstum übergeht. Diese Ressourcen müssen etwas vor der Wachstumsphase erworben werden, um ‚vor Ort‘ zu sein, wenn sie benötigt werden. Die Ausrichtung von Geschäfts- und persönlichen Zielen ist in der Existenzphase entscheidend, da der Eigentümer die erheblichen finanziellen, zeitlichen und energetischen Anforderungen eines neuen Unternehmens erkennen muss, während in der Überlebensphase das Wichtigste, trotz aller anderen Faktoren, das Überleben ist.
Rohre werden in der Erfolgsphase wieder wichtig, da der Eigentümer entscheiden muss, ob er weiterhin in die Geschäftsentwicklung investieren oder den Erfolg genießen möchte?
Schließlich sind Geschäftsressourcen das, was den Erfolg ausmacht. Sie umfassen den Aufbau von Marktanteilen, Kundenbeziehungen, zuverlässige Lieferanten, eine technologische Basis… und jeder von ihnen ist in den frühen Phasen wichtig, da Verluste in diesem Sinne später leichter wiederhergestellt werden können.
Im Allgemeinen veranschaulicht die sich ändernde Rolle der Faktoren die Notwendigkeit der Flexibilität des Eigentümers. Eine erhebliche Besorgnis über Bargeld ist in einigen Phasen sehr wichtig und in anderen weniger wichtig, während Arbeit versus Delegation in anderen Phasen wichtig ist.
Anwendung des Modells
Wie die Harvard Business Review feststellt, kann dieses Schema verwendet werden, um alle Arten von Situationen in kleinen Unternehmen zu bewerten, sogar solche, die auf den ersten Blick wie Ausnahmen erscheinen mögen. Zum Beispiel zitieren sie ein Franchise. Nämlich, solche Unternehmen beginnen die Existenzphase mit einer Reihe von Unterschieden im Vergleich zu den meisten anderen Unternehmen. Oft umfassen die Vorteile: einen Marketingplan, der aus umfangreicher Forschung entwickelt wurde; sie haben ein raffiniertes Informations- und Kontrollsystem; ihre Betriebsverfahren sind standardisiert und entwickelt; und sie haben Unterstützung in Form von Markenidentifikation beim Start des Unternehmens.
Wenn der Franchisegeber eine gute Marktanalyse durchgeführt hat und ein solides, differenziertes Produkt hat, kann das neue Unternehmen schnell durch die Phasen der Existenz und des Überlebens hindurchgehen und in die frühe Phase des Erfolgs übergehen. Wenn jedoch eine Möglichkeit für das Wachstum von Franchises darin besteht, mehr Einheiten zu erwerben, erfordert das Management mehrerer Einheiten ein anderes Fähigkeiten-Set als das Management einer Einheit, sodass hier beispielsweise ein Mangel an Überlebenserfahrung nachteilig werden kann.
So kann das Ungleichgewicht der Faktoren ernsthafte Probleme für den Unternehmer schaffen. Tatsächlich ist eine der Hauptschwierigkeiten in einem kleinen Unternehmen die Tatsache, dass sowohl die Probleme, mit denen sich Manager/Eigentümer konfrontiert sehen, als auch die Fähigkeiten, die zur Lösung dieser Probleme erforderlich sind, sich ändern, während das Unternehmen wächst. Daher müssen die Eigentümer Faktoren antizipieren und sie verwalten, wenn sie für das Unternehmen wichtig werden.
