Über diejenigen, die mit Adlern fliegen wollen – Gründer von Familienunternehmen

Laut einigen Schätzungen arbeiten mehr als die Hälfte der Beschäftigten in Kroatien in Familienunternehmen. Eine große Anzahl dieser Unternehmen wurde in den frühen 90er Jahren gegründet, meist von Menschen in ihren Dreißigern, das heißt, von Menschen, die jetzt bereits tief in ihrem sechsten Lebensjahrzehnt sind. In fast zwei Dritteln solcher Firmen wurde der Prozess der Übergabe des Unternehmens vom Gründer an eine neue Person nicht realisiert oder zumindest nicht begonnen. Meistens handelt es sich um Erben (Kinder), aber einige Gründer entscheiden sich, einen externen professionellen Manager oder einen der bestehenden Mitarbeiter zu ernennen, der sich besonders hervorgetan hat und den Wunsch und Willen hat, das Unternehmen zu leiten.

Die Jahre fordern ihren Tribut. Sehr oft geraten solche Unternehmen aufgrund außergewöhnlicher Umstände in große Schwierigkeiten oder gehen einfach die frischen Ideen aus, und im Laufe der Zeit verschwinden sie vom Markt. Wir haben alle den Zusammenbruch des größten Familienunternehmens aus unserer Region im Fernsehen gesehen, während kleine Firmen leise und aus dem Medienfokus scheitern.

In einigen (zu) seltenen Situationen jedoch findet ein erfolgreicher Unternehmensübergang statt, und das Unternehmen geht mit neuer Energie voran.

Ich weiß zwei Dinge:

• Ich habe noch keinen Gründer getroffen, der sich vollständig mit der Entscheidung versöhnt hat, das Unternehmen zu verkaufen, das er einen guten Teil seines Lebens aufgebaut hat, und der die Gewinne aus dem Verkauf mehr genießt, als er es genießen würde, zu sehen, wie das Unternehmen von seinen Kindern weiterentwickelt wird.

• (das ist äußerst wichtig) Nicht alle Kinder sind gute Kandidaten für die Leitung des Unternehmens, noch sind alle Eltern bereit, das Unternehmen aufzugeben.

Unser Familienunternehmen HSM wurde von Blaženka und Aladar, den Eltern meines Bruders Juraj und mir, in den frühen 90er Jahren des letzten Jahrhunderts gegründet. Wir haben den Prozess der Managementübergabe formal Mitte 2016 begonnen, aber wir haben bereits ein paar Jahre früher darüber nachgedacht. In diesem Moment waren mein Bruder und ich in unseren frühen/mittleren Dreißigern, und unsere Eltern waren in ihren frühen Sechzigern.

Der Prozess der Managementübergabe von der ersten zur zweiten Generation der Familie war erfolgreich, und wir haben einen formalen Übergang vollzogen. Unsere Eltern zogen sich aus der Unternehmensführung zurück, während mein Bruder und ich das operative Geschäft übernahmen. Juraj spielte hier eine Schlüsselrolle, insbesondere bei der Professionalisierung des Unternehmens. Der Übergangsprozess war erfolgreich. Anspruchsvoll und schwierig, aber wir haben etwas daraus gelernt.

Neben dem Managementübergang selbst (der Rückzug des Gründers aus der Leitung des Familienunternehmens zugunsten der Kinder oder einer anderen Person) sind drei Themen sehr wichtig.

Das erste ist die Professionalisierung des Geschäfts. Das Unternehmen bereitet sich auf eine neue Art der Führung vor, die oft ganz anders ist als die vorherige. Die meisten Familienunternehmen, die noch von Gründern geleitet werden, werden ähnlich geführt – der Gründer/Direktor hat eine direkte Verbindung zu allen Abteilungen des Unternehmens, und es ist üblich, dass sie persönlich über alle wichtigen Details entscheiden (zum Beispiel: direkt mit allen wichtigen Kunden verhandeln, die Hauptdiskussionen in allen Geschäftsgesprächen führen, persönlich Maschinen im Werk auswählen usw.), was sinnvoll ist, wenn es etwa zehn Mitarbeiter im Unternehmen gibt, und etwas weniger in Unternehmen mit hundert oder mehr Mitarbeitern.

Das führt zu zwei Problemen… Erstens erfordert ein solcher Führungsstil eine enorme Menge an Zeit, Wissen und Ressourcen, die der Gründer hat, während Erben oft nicht über diese verfügen. Das zweite ist vielleicht noch wichtiger. Die Frage ist, wie man die Leistung des Vertriebsleiters objektiv bewerten kann (der nicht über die größten Verkäufe entscheidet und daher nicht für die Verkaufszahlen verantwortlich sein kann), des HR-Managers (der nicht entscheidet, wer eingestellt wird, und daher nicht dafür verantwortlich sein kann, wie gut ein neuer Mitarbeiter ins Team passt) und des Produktionsleiters (der nicht persönlich Maschinen auswählt und daher nicht für Fristen und die Qualität der Lieferung verantwortlich sein kann)?

Die Grundidee der Professionalisierung besteht darin, professionelles Management mit entsprechenden Befugnissen und Verantwortlichkeiten zu definieren, das das Unternehmen in seiner weiteren Entwicklung unterstützen wird.

Das zweite ist der Eigentumsübergang des Unternehmens. Es gibt hier keine spezifischen Regeln… Einige Gründer entscheiden sich, einen Teil oder das gesamte Eigentum an ihre Erben zu verschenken oder zu verkaufen. Einige werden unter den Kindern differenzieren und größeren Anteil an einem Kind (zum Beispiel an dem, der bereits aktiv an der Arbeit des Unternehmens teilnimmt) geben, während andere allen gleich viel geben. Einige werden mit der Entscheidung zögern, bis es zu spät ist, in der Annahme, dass „sie sich leicht einigen werden.“ Dieses Thema ist zu komplex, um spezifische Ratschläge zu geben, welchen Ansatz man wählen sollte. Was ich raten kann, ist, so schnell wie möglich Entscheidungen zu treffen. Das Land ist voller leerer Immobilien und leerer Produktionsstätten, in denen die Kinder sich nicht so leicht einigen konnten.

Schließlich kommt als drittes Thema der Einfluss des Familienunternehmens auf die Familie. Hier sprechen wir von zwei Familien. Der einen, in der der Erbe geboren wurde und die er nicht gewählt hat, und der anderen, die er selbst gewählt hat. Die Beziehungen unter den Familienmitgliedern, die im Familienunternehmen tätig sind, haben eine spezifische Dynamik. Obwohl sich die Familienmitglieder oft sehen (weil sie zusammenarbeiten), sind Familienthemen oft ein sekundäres Thema im Vergleich zur Arbeit. Konflikte und „saurer“ Blick übertragen sich oft von den Besprechungen im Unternehmen auf die Familienessen. Oder von den Familienessen ins Unternehmen. Beides ist nicht gut. Die zweite Familie ist die neue Familie, die wir selbst wählen, das heißt, der Ehepartner und die Kinder. Ein Familienunternehmen zu führen, insbesondere während des Übergangs- und Professionalisierungsprozesses, ist sehr anspruchsvoll und erfordert viel Opfer sowie Unterstützung und Verständnis von der neuen Familie.

In einer Situation, in der ein Übergang stattfindet, ziehen Eltern und Kinder „an ihre Seite“, es ist schwer, eine idyllische Situation zu erwarten. Es wird Streitigkeiten und Konflikte geben, und die Situation in der Familie könnte sich manchmal verschlechtern. Unabhängig von allem müssen alle auf derselben Seite mit demselben Ziel sein – weiteres Wachstum und Entwicklung des Unternehmens.

Wenn wir über den Übergang des Geschäfts in einem Familienunternehmen sprechen, sprechen wir über drei Rollen – Gründer (Eltern), Erben (Kinder) und Mitarbeiter. Für einen erfolgreichen Übergang ist gegenseitiges Verständnis zwischen den Gründern, Erben und Mitarbeitern notwendig. Letztendlich werden alle entweder einen erfolgreichen Übergang genießen oder unter einem erfolglosen leiden.

Ich schreibe dies aus der einzigen Perspektive, die ich kenne – der Perspektive der Erben, und es ist in erster Linie für sie gedacht. Besonders für diejenigen, die derzeit darüber nachdenken, sich im Familienunternehmen zu engagieren, und es könnte auch den Gründern helfen, die Erben besser zu verstehen.

Lassen Sie uns mit denen beginnen, von denen alles begann – den Gründern von Familienunternehmen.

Unternehmerische Gründer – immer auf der Suche nach Höhen und neuen Herausforderungen. Wenn ich von unternehmerischen Gründern spreche, die vor zwanzig oder mehr Jahren ihre Geschäfte gegründet haben, meine ich diejenigen, über die am wenigsten gesprochen wird, obwohl es die meisten von ihnen gibt. Diejenigen, die ehrlich und fleißig gearbeitet haben und im Laufe der Zeit schöne Unternehmen aufgebaut haben – kleinere Handwerke oder Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern. Sie alle haben meinen absoluten Respekt. Alles, was ich weiter schreibe, schreibe ich offen und ohne böse Absicht.

In einer erheblich vereinfachten Version gibt es zwei Arten von Direktoren – Unternehmer und Manager. Unternehmer konzentrieren sich hauptsächlich auf Innovation, während Manager darauf ausgerichtet sind, bestehende Prozesse und Dienstleistungen zu verbessern.

Die meisten Gründer (alle, die ich getroffen habe, aber es ist möglich, dass es irgendwo auf der Welt andere gibt) fallen in die erste Kategorie – unternehmerische Gründer. Dies ist eine spezifische Art von Menschen. Gott gibt allen gleich. Einerseits hat er sie mit seltenen Talenten belohnt (sie landen immer „auf den Füßen“, gründen erfolgreiche neue Unternehmen und kommen mit Hunderten von Ideen und attraktiven Visionen), während er sie von einigen sehr verbreiteten Talenten (Protokolle aus Besprechungen zu erstellen, das Budget in der ersten Woche des Jahres nicht „zu sprengen“ und davon abzusehen, diese attraktive Vision außerhalb der Arbeitszeiten oder am Wochenende mit ihren Kollegen zu teilen) beraubt hat.

Unternehmen, die in unvorhersehbareren Zeiten entstanden sind, haben in ihren zwanzig oder dreißig Jahren Betrieb einige Krisen durchlebt, und oft trennten sie nur Momente vom Zusammenbruch. Deshalb sind Gründer nie ganz ruhig. Sie erwarten, dass die Mitarbeiter ihre Besorgnis teilen, was meist nicht geschieht, sodass sie noch weniger ruhig sind. Sie denken oft oder sagen – „Wenn nur dieser wichtige Kunde noch mindestens ein Jahr lang Bestellungen aufgeben würde.“ oder „Wenn nur unser Vertriebsleiter noch ein paar Monate bleiben würde.“ Die Frage ist, wie wir vorgehen, wenn der Kunde aufhört zu bestellen oder der Vertriebsleiter geht.

Unternehmerische Gründer wissen, wie man über die Zukunft nachdenkt und schaffen oft große Mengen guter Ideen. Das unterhält sie völlig und aufrichtig. Aber eine Idee reicht nicht aus. Die Umsetzung der Idee muss geplant werden, und das unterhält sie nicht so sehr. Deshalb kommen die meisten guten Ideen nicht zur Verwirklichung. Auf der anderen Seite werden die meisten Erben keine Unternehmer sein, aber sie können effektive Manager sein. Erben werden Ideen leichter in die Tat umsetzen, wenn sie entstehen.

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Wenn der Übergang erfolgreich verläuft, wird der Gründer überzeugend am schlechtesten abschneiden – er wird verlieren, was der Hauptsinn seines Lebens war und einen guten Teil seiner Identität ausmachte. Aus unerklärlichen Gründen wird er oft „über Nacht“ absteigen, und sein natürlicher Charme und sein Sinn für Humor werden nachlassen. Ehemalige engste Mitarbeiter werden aufhören, ihn so herzlich zu begrüßen und herzlich über all seine Witze zu lachen.

Andererseits, wenn der Übergang erfolgreich ist, wird der Gründer überzeugend am besten abschneiden – er wird die Last der Unternehmensführung auf jemand anderen übertragen, in Ruhe den Ruhestand genießen und glücklich von der Seitenlinie zusehen, wie sich sein Unternehmen weiterentwickelt. Meiner Meinung nach ist der Übergangsprozess erst dann vollständig, wenn die Gründer aufhören, regelmäßig ins Unternehmen zu kommen, an Besprechungen mit Mitarbeitern teilzunehmen und in irgendeiner Weise Entscheidungen zu treffen, die den täglichen Betrieb betreffen.

Jetzt wollen wir die Hauptursache ansprechen, warum Erben sich nicht im Familienunternehmen engagieren. Dies ist die Rückkehr (oder das Nicht-Verlassen) des Gründers aus dem Unternehmen. Obwohl es unter den Gründern den aufrichtigen Wunsch gibt, den Unternehmensübergang zu vollziehen, bleiben sie oft genau an diesem Punkt „stecken“. Es gibt mehrere Gründe dafür. Ich würde sagen, der wichtigste ist, dass die Gründer tatsächlich nicht das Unternehmen verlassen wollen. Selbst wenn sie eine feste Entscheidung treffen, zu gehen, können sie leicht schwanken und anfangen, das Unternehmen häufiger zu besuchen oder sogar den Übergang vollständig zu stoppen und wieder an die Spitze des Unternehmens zurückzukehren.

Viele Dinge können sie ins Wanken bringen – manchmal ist es pure Langeweile, vielleicht das Gefühl, dass das Unternehmen nicht in die richtige Richtung geht (versteckte Langeweile), oder der Glaube, dass das Unternehmen besser eine Gelegenheit nutzen könnte, wenn er es weiterhin leitet (eine weitere versteckte Langeweile). Freizeit im Ruhestand ist schwer zu füllen für jemanden, der von 8 bis 16 Uhr gearbeitet hat, geschweige denn für jemanden, dessen Job seine Gedanken jeden Moment in den letzten zwanzig oder dreißig Jahren ausgefüllt hat.

Bis gestern am Telefon für mindestens zehn Stunden am Tag, und heute genießen sie friedlich den Sonnenuntergang und die Aussicht auf das Meer. Ein Bild, an das Millionen von Erben geglaubt haben. So zeige ich es Ihnen, damit Sie nicht in diese traurige Statistik eintreten.

Ich werde drei Beispiele geben, die mir zuerst in den Sinn kommen.

Beispiel 1.

Ein Kollege übernahm zusammen mit seinem Bruder ein Jahr nach dem Studium die Leitung eines kleineren Familienfertigungsunternehmens. Sehr schnell zog sich der Vater vollständig aus dem Geschäft zurück. Sie machten einige ziemlich wichtige Fortschritte – optimierten Prozesse, führten Kennzahlen zur Messung von Effizienz und Rentabilität ein, sicherten einige neue Aufträge usw. Das Unternehmen entwickelte sich, zumindest aus einer externen Perspektive, in eine gute Richtung. Eines Tages kam der Vater ohne Vorankündigung zurück, übernahm das gesamte Geschäft und stellte innerhalb einer Woche das Unternehmen auf die „Werkseinstellungen“ von vor fünf Jahren zurück. Der Grund für die Rückkehr war: „Mir gefällt nicht, wie das Unternehmen heute aussieht.“ Was es ausgelöst hat, erinnert sich wahrscheinlich weder der Gründer noch der Erbe… Vielleicht der Verlust eines Kunden, vielleicht etwas anderes. Es spielt keine Rolle. Ich weiß nicht, was mit dem Unternehmen passiert ist, aber der Kollege hat das Familienunternehmen verlassen und es ziemlich gut gemacht. Er leitet ein Entwicklungsteam in einem globalen IT-Unternehmen, lebt gut von diesem Job, hat einen Sohn namens Jakov (was immer gut ist) und ist glücklich. Er denkt wahrscheinlich nicht einmal daran, ins Familienunternehmen zurückzukehren.

Beispiel 2.

Eine Kollegin hat sich ebenfalls im Familienunternehmen engagiert. Ein größeres Unternehmen, das sich mit produktionstechnischen Aspekten des Bauens beschäftigt. Was man sagen würde, ein sehr männlicher Sektor. Sie hat viele Probleme überwunden und schließlich das Geschäft übernommen, aber nie vollständig. Sie gewann die Freiheit, neue Programme zu starten, und sie wurden schnell absolute Marktführer in einem Premiumsegment in der Region, und sie begann, einige Märkte im Ausland zu eröffnen (breiter). Für ernsthafte Schritte, die sie für notwendig hielt, erhielt sie keine Unterstützung – zum Beispiel, Produkte aus dem Angebot auszuschließen, die nicht ins Portfolio passen und erheblich mehr Arbeit erfordern, als das, was man mit ihnen verdient. Am Ende wurde sie müde von Jahren ständiger Überzeugungsarbeit und verließ das Unternehmen. Sie gründete ein neues (eigenes) Geschäft. Ich habe keinen Zweifel, dass sie erfolgreich sein wird.

Beispiel 3.

Schließlich ein positives Beispiel, obwohl bei näherer Betrachtung die obigen nicht so negativ sind. Ein Kollege engagierte sich im Familienunternehmen, nachdem er einige Jahre in einem Konzern verbracht hatte, und kehrte ins Familienunternehmen zurück (hier war es ein größerer Distributor). Nach einigen Jahren hin und her, in denen der Vater mehrfach aus dem Geschäft zurücktrat, nur um einige Wochen oder Monate später zurückzukehren (und die Dinge auf die „Werkseinstellungen“ wie im ersten Beispiel zurückzusetzen), beschloss der Kollege, die Strategie zu ändern. Er begann aktiv darüber nachzudenken, was er tun könnte, um die Zeit seines Vaters zu beschäftigen. So clever der Kollege war, so unternehmerisch und effizient war auch sein Vater. Ich weiß nicht, welche Projekte er alle entwickelt hat, aber ich erinnere mich, dass eines der Bauen eines Familienhauses war (das der Vater in Rekordzeit baute, ich glaube, es waren zwei oder drei Monate). Am Ende fand er ihm einen Platz in seinem Lieblingssportverein, was dem Kollegen gerade genug Zeit gab, um die Änderungen vorzunehmen, die er beabsichtigt hatte.

Die Entscheidung, sich zurückzuziehen, ist nicht einfach. Es gibt viele Dinge zu berücksichtigen, bevor man eine endgültige Entscheidung trifft. Einige meiner Tipps für den Gründer:

Überlegen Sie, ob Sie das Unternehmen überhaupt verlassen möchten. Das Unternehmen gehört Ihnen, und Sie haben es geschaffen. Es ist völlig legitim zu entscheiden, dass Sie nicht gehen möchten, aber es ist wichtig, dies dem Erben mitzuteilen. Prinz (bald König) Charles wusste und entschied sich zu warten. Vielleicht wird Ihr Sohn oder Ihre Tochter dasselbe tun. Oder sie entscheiden sich, woanders hinzugehen und ihre produktiven Karrieretage dort zu verbringen, wo sie mehr Sinn sehen. Beides ist gut, aber bedenken Sie, dass nicht jeder Moment gut ist, um Kinder in die Unternehmensführung einzubeziehen. Heute, mit fast vierzig Jahren, bin ich mir nicht sicher, ob ich (oder ob ich wollen würde) einige Dinge für das Unternehmen tun könnte, die ich in meinen frühen Dreißigern getan habe, und die getan werden mussten.

Überlegen Sie, was Sie tun werden, wenn Sie in den Ruhestand gehen. Viele Möglichkeiten werden sich für Sie eröffnen, sodass Sie vielleicht einen längeren Urlaub machen, mit dem Golfspielen oder Angeln beginnen möchten. Und natürlich mehr Zeit mit Ihren Enkeln verbringen.

Herzlichen Glückwunsch! Sie haben gerade drei Wochen Jahresurlaub gefüllt und (wenn Ihnen Ihr neues Hobby gefällt) ein paar Wochenenden, während es weder zu heiß noch zu kalt ist. Und ein paar Nachmittage, um Ihre Enkel von der Vorschule oder Schule abzuholen. Jetzt denken Sie noch einmal (aber ernsthaft) darüber nach, was Sie tun werden, wenn Sie nicht mehr aktiv im Geschäft des Unternehmens tätig sind. Meine Mutter hat sich zum Beispiel ganz dem Gärtnern gewidmet (kürzlich auch der Olivenölproduktion) und begann, als Mentorin für junge Unternehmer in der Sentor-Vereinigung ehrenamtlich tätig zu sein (sie leitet diese Vereinigung seit kurzem). Das füllt einen Teil ihrer Zeit und Gedanken.

Der Vater ist immer noch leicht aktiv bei der Arbeit, aber er macht nur das, was ihm im Job wirklich Freude bereitet. Er sitzt auf der Terrasse, trinkt Kaffee und verfolgt glücklich die Berichte über die Verkaufsrealisierung für seinen Lieblingslieferanten.

Der Grund für die Rückkehr ins Unternehmen kann nicht „Mir gefällt nicht, wie sich das Unternehmen heute entwickelt.“ sein. Definieren Sie klare Ziele und die Gründe, aus denen Sie zurückkehren würden. Wenn es Ihnen wichtig ist, dass die Rentabilität nicht unter ein bestimmtes Niveau fällt – sagen Sie das klar. Wenn Sie möchten, dass das Unternehmen weiterhin mit einem Kunden arbeitet, der Ihnen zu Beginn sehr geholfen hat, aber seit Jahren mit Zahlungen im Rückstand ist – sagen Sie das klar. Was auch immer Ihnen sonst wichtig ist – sagen Sie das klar. Es liegt an den Erben zu entscheiden, ob sie bereit sind, unter diesen Bedingungen zu arbeiten. Erwartungen zu setzen und präzise Kommunikation sind hier äußerst wichtig.

Und schließlich… Überlegen Sie, ob der Erbe das Familienunternehmen führen möchte oder ob er das Gefühl hat, es tun zu müssen. Hat er den Wunsch und die Fähigkeit dazu? Würden Sie jemanden mit derselben Erfahrung oder Einstellung zur Arbeit in Betracht ziehen, der die „Lücken“ in der Erfahrung ausgleicht, um das Geschäft zu leiten, das Sie so viele Jahre aufgebaut haben? Und um dort fortzufahren, wo Sie aufgehört haben.