Fähigkeiten von Führungskräften: Erkennen Sie sich als transaktionale oder transformationale Führungskraft?

Wenn wir über Führungskräfte sprechen, führt die Assoziation uns zu drei Konzepten: Vision, Strategie und Talentpolitik (Talentpolitik) oder gelesen: Personalwesen. Wenn wir dies in die bildliche Sprache der Seeleute übersetzen: Vision ist der Hafen, in den wir segeln müssen, Strategie ist der geplante Kurs, und Talentpolitik – die Auswahl der Crew und die Beziehungen zu ihnen, um den gewünschten Hafen ohne größere Schäden am Schiff zu erreichen und anzudocken.

Wir dürfen nicht versehentlich im direkten oder indirekten Sinne das Syndrom der ‚Meuterei der Crew auf der Bounty‘ oder stilles Kündigen erleben, d.h. die Arbeitsaufgaben passiv zu erledigen, zu nicken und eine oberflächliche Haltung gegenüber allem zu haben. Man weiß nicht, was schlimmer ist. Wenn wir über den grundlegenden Unterschied zwischen Führungskräften und Managern sprechen, gilt das alte Sprichwort, dass Manager das ausführen, was Führungskräfte sich vorstellen. Es mag übermäßig vereinfacht sein, aber deshalb ist es für jeden verständlich.

Der Schlüssel ist die Kultur

Wie identifiziert man eine ‚Führungskraft‘? Durch die Führungskapazität. In diesem Kontext bezieht sich die konzeptionelle Bedeutung ‚Führungskapazität‘ auf Struktur, nicht auf das Objekt oder Thema unseres Denkens, also nicht darauf, worüber wir nachdenken, sondern darauf, wie wir darüber nachdenken.

Im Wesentlichen kann alles auf das Konzept – Unternehmenskultur – reduziert werden. Relevante Führungskräfte sind vor allem Schöpfer und Überbringer der Kultur von Unternehmen und all ihren Komponenten sowie der Kultur der Mitarbeiter selbst. Laut dem Merriam-Webster-Wörterbuch bezieht sich der Begriff ‚Kultur‘ auf ‚eine Reihe von gemeinsamen Einstellungen, Werten, Zielen und Praktiken, die eine Institution oder Organisation kennzeichnen.‘ Vision, Strategie und Talentpolitik sind lediglich Ableitungen der Unternehmenskultur. Der Marktwettbewerb von Unternehmen auf dem inländischen und internationalen Markt kann somit als Wettbewerb der Unternehmenskulturen verstanden werden.

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Vor-spirituell für die konkrete Welt des Geschäfts? Die Worte meines guten Bekannten, eines langjährigen Regionaldirektors eines bekannten multinationalen Unternehmens, der sich nach einer der vielen aufeinanderfolgenden Umstrukturierungen seines Unternehmens in einem neu strukturierten, um nicht zu sagen hastig zusammengestellten Managementteam für einen Teil von Südosteuropa und einen Teil der Mittelmeerländer in einer Zwickmühle befand, widerlegen dies eindeutig:

– Wir mussten buchstäblich die verschiedenen Kulturen der einzelnen Märkte und das Verhalten der dort arbeitenden Teams neu lernen und verstehen, um die Führungs- und Geschäftstätigkeiten in der neuen Organisationsstruktur in Einklang zu bringen – sagte er mir.

So viel dazu, wenn der heilige Gral von den häufigen, scheinbar rationalen, organisatorischen Neugestaltungen von Unternehmensgiganten entfernt wird, die wir als besser wahrnehmen, als sie in der Realität sind. Daher ist die Frage nach der Identität einer Führungskraft in erster Linie eine Frage der persönlichen, vor allem mentalen Kapazitäten, und nicht a priori Kompetenzen oder erlerntem und akzeptiertem Wissen und Know-how.

Eine der Schlüsselmentalitäten ist ‚Dringlichkeitsgefühl‘, das der Autor John P. Kotter in seinem gleichnamigen Buch detailliert beschrieben hat, das Leader prophetisch 2009 in seiner Bibliothek veröffentlicht hat. Es geht um, ich zitiere,’eine erkennbare Haltung und ein Gefühl, das Menschen dazu führt, Gelegenheiten zu ergreifen und Gefahren zu vermeiden, etwas Wichtiges heute zu erreichen und ständig unwichtige Aktivitäten abzulehnen, um heute schneller und effizienter zu arbeiten.‘

Zuerst Herz, dann Verstand

Mit Erfahrung in verschiedenen Branchen und in verschiedenen Geschäftsumfeldern in vielen Führungs- und Managementpositionen – betrachte ich drei wichtige Treiber als Schlüssel zum Dringlichkeitsgefühl. Diese sind Empathie, Emotion und Energie. Empathie hilft uns, breitere Pulsationen, d.h. soziologische und kulturelle Trends in der Umgebung sowie die Signale, die uns von unseren Kollegen gesendet werden, zu spüren, Emotion, um sich auf alles zu beziehen, insbesondere auf Endbenutzer und Kollegen, aufrichtig und warmherzig, sodass sowohl Empathie als auch Emotion synergistisch miteinander verwoben die Energie schaffen und nähren, die für die konsistenteste Umsetzung der Führungsvision durch Strategie erforderlich ist. Wie erreicht man das?

Kotter empfiehlt: ‚Ziele auf das Herz, denn große Führungskräfte sind diejenigen, die die Herzen und Köpfe anderer gewinnen.‘ Sie haben die Reihenfolge bemerkt – zuerst Herz, dann Verstand. Somit haben dringende Taktiken, die auf das Herz abzielen, fünf Schlüsselmerkmale.

Erstens sind es sorgfältig gestaltete menschliche Erfahrungen. Zweitens, effektive, unwiderstehliche oder dramatische Sinneserfahrungen, die unsere Emotionen angemessen stark beeinflussen, nicht nur unsere Denkweise. Drittens, Erfahrungen, die Menschen das Gefühl geben, dass trotz einer schwierigen Situation die Krise ein Segen in Verkleidung sein könnte. Viertens, aufrichtige und echte Erfahrungen müssen nicht erklärt werden. Nicht zum Verstecken oder zur Manipulation. Sondern um zu vermeiden, explizit zu sagen, was schwer zu sagen ist und was für die andere Person schwer zu verstehen ist und nicht gesagt werden muss. Fünftens, Erfahrungen, die uns dazu führen, unsere kognitiven Horizonte zu erweitern und emotional Ziele zu umarmen, die den Status quo nicht aufrechterhalten können.

Dies eröffnet uns als Führungskräften den Raum, die Umgebung, in der wir tätig sind, in einem ganzheitlichen interaktiven Rahmen zu verstehen, basierend darauf, unsere Inhalte in Form von Produkten und Dienstleistungen zu erstellen und sie in allen Formaten und auf allen Plattformen denjenigen zu präsentieren, die Inhalte erstellen und, natürlich, am wichtigsten – den Endbenutzern.

Schöpfer oder Ausführer

So kommen wir, wie der Politikwissenschaftler James MacGregor Burns in dem Buch von Tom Peters und Robert H. Waterman Jr. ‚In Search of Excellence‘ darauf hinweist, zur sogenannten transformationalen Führung, die auf dem Bedürfnis nach Sinn basiert und institutionelle Zwecke schafft, im Gegensatz zum häufigsten Stereotyp der transaktionalen Führung, die im täglichen operativen Dschungel ertrinkt, ohne den Kopf oder den Verstand vom Schreibtischlevel zu heben.

Um Missverständnisse zu vermeiden, interessiert sich eine transformationale Führungskraft auch für Details, aber anderer Art – sie konzentriert sich darauf, wie man ein Gestalter von Werten und ein Schöpfer von Sinn wird, interessiert daran, wie man erfolgreich, wie Burns sagt, die Fähigkeiten eines Pädagogen, Mentors oder Linguisten erwirbt und, bildlich gesprochen, sowohl ein wahrer Künstler als auch ein wahrer Scout wird.

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Für eine solche Führungskraft sind keine Gelegenheiten und Foren unwichtig oder das Publikum zu jung. Und hier füge ich hinzu, wenn wir die Dinge richtig stellen und wenn wir uns länger an ein oder zwei transzendente Ideen halten, kultivieren wir eine Kultur des vertikalen Wachstums, in der der Führer wächst, das heißt, so viel steigt, wie seine Umgebung wächst und steigt, wodurch Ressourcen, d.h. Generationen neuer Führungskräfte geschaffen werden.

Er ist unsichtbar, wenn alles gut läuft, und sichtbar, wenn das nicht mehr der Fall ist, mit einem entscheidenden, wenn nötig scharfen und kompromisslosen Wechsel der Agenda, damit neue Prioritäten die verdiente Aufmerksamkeit erhalten. Und schließlich eine Preisfrage: Wie viele sogenannte Führungskräfte in Ihrer näheren und weiteren politischen und geschäftlichen Realität entsprechen dem Modell einer transformationalen Führungskraft gemäß ihren Kapazitäten? Oder folgt die Mehrheit dem transaktionalen Modell, das im täglichen Lärm versinkt, durchsetzt mit Geschäftsessen und -dinner, subjektiv gefärbten und arroganten Diskussionen über Weine und Skifahren und Segeln als hedonistische Formen des Klassenstatus?