Organisationskultur: Welche Fallen Sie im Fusions- und Übernahmeprozess erwarten

Fusionen und Übernahmen gelten als vorteilhaft für Unternehmen, da sie Wachstum, Wert, Marktzugang und globale Präsenz steigern können. Viele Fusionen haben jedoch diese Vorteile nicht erfolgreich geliefert, was zu einem Wertverlust für die Aktionäre geführt hat. Ein häufiger Grund für das Scheitern sind kulturelle Unterschiede. Die Integration von Kulturen kann herausfordernd sein, wenn die fusionierenden Unternehmen die Vielfalt der Kulturen des jeweils anderen nicht respektieren oder keine geeigneten Maßnahmen zu deren Akzeptanz umsetzen.

Ein unerwünschtes Ergebnis war beispielsweise die Fusion von Daimler und Chrysler. Die Zusammenarbeit dauerte von 1998 bis 2007, und in dieser Zeit wurden die Synergien, die erreicht werden sollten, nie realisiert, was das Projekt gerechtfertigt hätte. Michael D. Watkins, ein Autor und Professor an der IMD Business School, reflektierte in einem seiner Artikel über Kultur als unüberwindbare Barriere für eine erfolgreiche Zusammenarbeit: ‚Die beiden Organisationen mochten sich nicht und konnten nicht genug zusammenarbeiten, damit die Kombination erfolgreich war. Ernsthafte Bemühungen, die Betriebe von Daimler und Chrysler zu integrieren, scheiterten aufgrund von Konflikten und Misstrauen zwischen den Mittelklasse-Cowboys aus Detroit und den Spitzenreitern aus Stuttgart. Es gab auch unüberwindbare Unterschiede in den Kulturen der beiden Organisationen. Wie so oft bei Übernahmen waren alle Synergien oberflächlich.‘

Ebenen des Handelns

Trotz des Bewusstseins über den erheblichen Einfluss der Kultur auf den Erfolg eines Unternehmens vernachlässigen Führungskräfte oft deren Bedeutung und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Fusionen und Übernahmen sind mit Veränderungen verbunden, und jede Veränderung betrifft die Mitarbeiter. Wenn dies nicht richtig angegangen wird, können sich die Mitarbeiter nach der Fusion unsupported, isoliert und unsicher über die Zukunft fühlen, was die erwarteten Vorteile untergraben kann. Um den Erfolg der Fusion sicherzustellen, ist es notwendig, sich auf die Lösung von Problemen der Organisationskultur zu konzentrieren.

Organisationsveränderungen erfolgen auf zwei Ebenen: der Ebene des Handelns und der Ebene der Wahrnehmung. Die meisten Organisationen sind auf der Ebene des Handelns geschult, beispielsweise bei der Definition neuer Regeln und Prozesse, der Digitalisierung, der Einführung von Arbeitsmethoden und der Durchführung von Schulungen und Workshops… In diesem Zusammenhang konzentrieren sich die entscheidenden Parameter für den Kulturwandel auf folgende Fragen: Wie kompatibel sind die Prinzipien und Führungsstile beider Organisationen; welche Ansätze zur Entscheidungsfindung, Kommunikation und Zusammenarbeit werden gefördert; basieren Entscheidungen auf transparenten Kennzahlen, die auf Leistung und objektiven Metriken beruhen, oder basieren sie auf nicht transparenten und subjektiven Metriken; fließen Informationen frei innerhalb des Unternehmens oder werden sie von der oberen Führungsebene streng bewacht, und wie häufig ist die Fluktuation der Mitarbeiter.

Es ist wichtig, sich bewusst zu sein, dass die genannten Faktoren nicht auf einer oberflächlichen Beobachtungsebene verbleiben und ein tiefes Verständnis des gesamten Systems erfordern. Eine umfassende Beobachtung des Systems hilft, potenzielle Synergiegebiete und Bereiche zu entdecken, die auf der Handlungsebene Anpassungen erfordern. Dies erreicht die erste Voraussetzung für kulturelle Anpassungen, aber es bleibt eine zweite Ebene – die Ebene der Wahrnehmung.

Ebene der Wahrnehmung

Im Teil ‚Ebene der Wahrnehmung‘ sind Organisationen weniger geschickt – darin, die Art und Weise zu ändern, wie Mitarbeiter Dinge sehen – wie Stereotypen, Paradigmen und Dogmen, die unsere Realität konstruieren. Unternehmen investieren beispielsweise erhebliche Anstrengungen in die interne Kommunikation und informieren die Mitarbeiter über Veränderungen in der Hoffnung, dass diese Veränderungen so schnell wie möglich akzeptiert werden und die Mitarbeiter sich entsprechend verhalten. Dennoch sind viele eingeleitete Veränderungen ineffektiv oder entsprechen nicht den Erwartungen. Der Grund liegt in falschen Annahmen.

Wahrnehmung kann nicht durch geschriebene Worte, interne Newsletter, Kommunikationsplattformen, visuelle Medien, Podcasts oder Videobotschaften und Schulungen geändert werden, die die am häufigsten durchgeführten Aktivitäten sind. Sie ermöglichen den Informationsaustausch, aber Informationen ohne persönlichen Kontext sind tote Buchstaben auf Papier. Um Veränderungen zu ermöglichen, ist es notwendig, bedeutungsvolle, inhaltlich geführte Gespräche mit Kollegen zu führen. Ein gemeinsames Verständnis des Kontexts, in dem sie tätig sind, und was die implementierte Veränderung für ihre tägliche Realität bedeutet, muss aufgebaut werden. Daher ist Diskussion entscheidend für die Einleitung von Veränderungen, das heißt, kulturellen Veränderungen.

Wie und Warum

Führungskräfte müssen sich darauf verlassen, dass Mitarbeiter soziale Wesen sind, die Diskussionen mit anderen benötigen, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen, um Gefühle von Unsicherheit, Unsichtbarkeit und Einsamkeit zu vermeiden. Mitarbeiter benötigen ein Gefühl dafür, was diese Veränderungen für sie als Individuen, als Familie, als Mitarbeiter und als Team bedeuten und wie sie relevante Schritte unternehmen können. Ohne qualitativ hochwertige und substanzielle Gespräche haben sie keine Möglichkeit, das notwendige Verständnis für Veränderungen aufzubauen, sich neu zu orientieren und ihre Rolle in der neu gegründeten Organisation zu definieren.

Gleichzeitig ist es notwendig, auf organisatorischer Ebene thematische Impulse zu setzen, die zur Diskussion über gemeinsame Verhaltensmuster einladen: Wie arbeiten wir? Warum arbeiten wir auf eine bestimmte Weise? Welche Muster folgen wir, wenn wir zusammenarbeiten? Sind diese Muster noch angemessen und im Geiste der festgelegten Ziele? Diese Themen müssen diskutiert, reflektiert und bei Bedarf neu verhandelt werden. Daher helfen Kurse und Seminare aus dem Katalog nicht; vielmehr ist ein organisatorischer Diskurs erforderlich.

Obwohl auf den ersten Blick Gespräche und Diskussionen wie logische Lösungen erscheinen, werden sie unglaublich vernachlässigt – sowohl in den Prozessen von Fusionen als auch von Übernahmen. In den letzten Jahrzehnten wurde der Austausch von Meinungen gefördert, aber er kann nicht mit bedeutungsvollen Gesprächen gleichgesetzt werden, die auf Argumenten und Erfahrungen basieren. Das Gleiche gilt für Umfragen. Sie werden durchgeführt, um Einblicke in die bestehende Kultur zu gewinnen, auch wenn sie nichts über die Bedürfnisse der Mitarbeiter in Bezug auf Zusammenarbeit und Wertschöpfung aussagen. Daher stellt sich die Frage, welche Annahmen erfüllt sein müssen, damit nützliche arbeitsbezogene Gespräche möglich sind und wie Veränderungen schnell und nachhaltig gestaltet werden können.

Während es verstanden wird, dass Diskussionen entscheidend sind, müssen mehrere Dinge und Annahmen berücksichtigt werden. Der amerikanische Autor und Organisationsberater William Bridges beschrieb in seinem Konzept des Wandels, wie Menschen die Zeit zwischen dem Verschwinden des Alten und dem noch nicht vollständig funktionierenden Neuen durchlaufen. Kritische psychologische Neuorientierungen und Transformationen finden in dieser Zeit statt.

Dies ist die Zeit zwischen der alten Realität und dem Gefühl von Identität und dem Neuen. Menschen schaffen neue Prozesse und lernen, was ihre neuen Rollen sein werden. Dies ist ein Prozess, für den einmalige Ereignisse mit Diskussionen nicht ausreichen, um das Ziel des kulturellen Wandels zu erreichen, insbesondere in einem anspruchsvollen Unterfangen wie einer Fusion und Übernahme. Wiederholung, Rhythmus und iterative Methoden sind notwendig, um ein gemeinsames Verständnis sowie angemessene Interaktionsmuster zu entwickeln.

Neue Verhaltensmuster

Die zweite Annahme für den Erfolg kann mithilfe des sogenannten Diskurszyklus der deutschen Komplexitätsforscherin Stephanie Borgert angegangen werden. Sie beschreibt die Komplexität von Organisationssystemen und stellt fest, dass für nachhaltige Veränderungen Bewusstsein geschaffen, irritiert, verhandelt und neue Verhaltensmuster, Normen und Standards vereinbart werden müssen. Bewusstsein bedeutet, bestehende Verhaltens- und Interaktionsmuster zu beobachten, was wir darüber denken, welche Erfahrungen wir gesammelt haben und auf welchen mentalen Modellen diese Verhaltens- und Interaktionsmuster beruhen. Die Rolle der Irritation im Gruppendiskurs besteht darin, neue Möglichkeiten und provokante mentale Konzepte anzubieten und diese im Lichte der eigenen organisatorischen Realität zu testen – in Bezug auf Arbeit, Zusammenarbeit, Probleme und Muster.

Verhandlung ist ein wesentliches Element des Diskurses, da sie es den Mitarbeitern ermöglicht, Ähnlichkeiten und Unterschiede in der Wahrnehmung zu identifizieren und wie sie die Zusammenarbeit beeinflussen. Während der Verhandlungen werden die Teilnehmer des Diskurses auf der Ebene des Messens sich bewusst, dass sie selbst die Etablierung der Organisationskultur in jedem Moment beeinflussen. Wenn Mitarbeiter sich bewusst werden, welche Interaktionsmuster und Überzeugungen zu konkretem Handeln führen, werden sie zum Gegenstand der Bewertung und Vereinbarung neuer, veränderter Handlungen. Was genau wird sich ändern? Wie und wann werden wir die Auswirkungen der Veränderung überprüfen, und wie werden wir die Verantwortung für jeden Einzelnen sicherstellen?

Daher könnten ohne angemessen vorbereitete Inhalte im Kontext von Fusionen und Übernahmen Diskussionen verwässert werden, und das gewünschte Ergebnis könnte nicht erreicht werden. Es reicht nicht aus, Formate für den Austausch anzubieten, wenn dieser auf einen Austausch von Meinungen reduziert wird, die nicht auf Argumenten und Erfahrungen, Beobachtungen und Vereinbarungen basieren.

Die Rolle der Technologie

Mit dezentralen Teams, die über das Land, die Region und/oder die Welt verteilt sind, sind die Hauptprobleme die Zeit der Mitarbeiter, Reisekosten, Opportunitätskosten und die Verfügbarkeit von Moderatoren. Die verankerte kaskadierende Methode zur Initiierung von Aktivitäten zur Anregung von Veränderungen ist sehr langsam, und Organisationen mit Tausenden und Zehntausenden von Mitarbeitern könnten lange auf ihr volles Potenzial und die Rendite ihrer Investitionen in Fusionen und Übernahmen warten.

Hier wird die Bedeutung und Rolle technologischer Lösungen wie qohubs deutlich, einer Plattform, die es Mitarbeitern ermöglicht, durch themenorientierten organisatorischen Diskurs schnell und auf der Ebene der gesamten Organisation, in kleinen Gruppen, ohne Moderatoren und Trainer Mitgestalter von Veränderungen zu werden.