Mitarbeiterbelohnungen: Heute gibt es keine schwierigere Aufgabe für Arbeitgeber

Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit, die Bedeutung und der Beitrag des Unternehmens zum Gemeinwohl… das sind wichtige Aspekte für die Mitarbeiter, aber sie arbeiten in erster Linie für die finanzielle Vergütung, die sie für ihre Ergebnisse, Zeit und Wissen erhalten. Es ist wahr, dass nicht alles Geld ist, insbesondere wenn man es bereits erhält. Es gibt verschiedene nicht-finanzielle Belohnungsmethoden, die sehr wichtig sind, aber wir beginnen mit den Grundlagen – finanziellen Belohnungen, insbesondere Boni.

Es ist eine Tatsache, dass es immer noch Unternehmen gibt, die überhaupt kein variables Einkommen haben. Es gibt immer Erklärungen – dass es schwierig ist, Arbeitsergebnisse zu messen, ungleiche Verdienste schlechte Beziehungen fördern und schlechte Stimmung erzeugen, Boni ungerecht verteilt werden… Das ist schlecht für das Unternehmen, unfair und demotivierend für alle, die hart arbeiten und erheblich beitragen. Jedes Unternehmen muss seine Prioritäten kennen, und Boni sind im Allgemeinen an das gebunden, was am wichtigsten zu erreichen ist, die Schlüssel-Leistungsindikatoren – KPI. Diese können von Jahr zu Jahr variieren: manchmal geht es um ein größeres Marktwachstum, manchmal um Rentabilität, Einsparungen oder den Abschluss eines wichtigen Projekts. Sie müssen auch der langfristigen Strategie des Unternehmens folgen.

Wie man Ziele misst

Die grundlegende Regel ist, dass eine Person für das verantwortlich ist, was sie selbst tut. Diese Regel muss jedoch nicht immer vollständig umgesetzt werden. Gemeinsame KPIs sind gemeinsame Ziele, die einzelne organisatorische Teile und Mitarbeiter verbinden. Sie werden normalerweise von der Geschäftsführung abgeleitet, um sicherzustellen, dass sie erreicht werden. Es ist verständlich, dass sie SMART (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden) sein müssen. Es ist einfacher für Jobs, bei denen die Arbeit nach Stückzahlen oder Volumen quantifiziert werden kann, aber für jeden Job kann und sollte ein ausreichend guter Weg gefunden werden, um Ziele zu setzen und zu messen. Je geringer die Möglichkeit ist, das Gesamtergebnis zu beeinflussen, desto größer ist der Anteil der Ziele, die direkt mit dem individuellen Job verbunden sind. In Tätigkeiten, in denen eine Person erheblich beiträgt, indem sie Kunden findet und Arbeiten abschließt, insbesondere in kleineren Unternehmen, wird ein großer Teil an ihren direkten Beitrag gebunden sein.

Ein häufiger Fehler ist es, zu viele KPIs festzulegen. Es ist schwer, ein Dutzend Dinge zu haben, die alle entscheidend sind. Das sendet die Botschaft, dass alles wichtig ist, aber nicht besonders, oder dass Prioritäten nicht gesetzt werden können oder nicht bekannt sind. Das Problem mit der Anzahl der KPIs ist, dass die Hauptziele für das Unternehmen, die einzelnen organisatorischen Teile und bis hin zu jedem Job bestimmt werden müssen. Es ist auch gut, persönliche Entwicklungsziele für jeden Einzelnen zu haben (bessere Kommunikation mit Kollegen, neue Fähigkeiten, Verbesserung einer Fremdsprache…)

An oberster Stelle stehen die Unternehmensziele. Je höher die Position der Person, desto größer ist der Anteil der Unternehmensziele bei der Bildung von Boni. Nach meiner Erfahrung ist in Kroatien ein gutes Verhältnis für Vorstandsmitglieder dreißig Prozent des Bonusbetrags für gemeinsame Unternehmensziele, fünfzig Prozent für die Ziele der organisatorischen Teile, für die sie verantwortlich sind, und zwanzig Prozent für persönliche Ziele. Für niedrigere Positionen können zehn Prozent der direkten Unternehmensziele ausreichend sein; außerdem sind Unternehmensziele ohnehin in spezifische Ziele integriert, die sich auf einzelne organisatorische Teile beziehen. Die Beträge müssen hoch genug sein, um für den Mitarbeiter relevant zu sein und ihn zu motivieren. Kleine Boni sollten insbesondere nicht auf viele Kriterien aufgeteilt oder zu häufig ausgezahlt werden.

Wo liegt die finanzielle Schwelle

Wenn kein Geld vorhanden ist, gibt es keine Boni. Das sollte jedem klar sein. Die Frage ist auch, wo die Schwelle festgelegt wird, die das Unternehmen erreichen muss, damit Boni ausgezahlt werden. Sind sie so geplant, dass die Zahlungen bei achtzig Prozent des erreichten Finanzplans des Unternehmens beginnen, bei einem kleineren oder größeren Prozentsatz? Es kann auch verschiedene andere Schwellenwerte geben. Es ist gut, einen Mindestbonusbetrag für den engsten Kreis derjenigen zu planen, die besonders gut und viel geleistet haben, selbst wenn die Gesamtleistung des Unternehmens nicht zufriedenstellend war und die Schwelle nicht überschritten wurde. Einerseits haben sie es verdient, und andererseits sind sie die Letzten, die verloren gehen sollten.

Ein größeres Problem, das das Thema eines Artikels, wenn nicht sogar eines Buches, sein könnte, ist die Siloisierung. Bestimmte organisatorische Teile schließen sich ab, kommunizieren schlecht und arbeiten nicht gut mit anderen zusammen; die Beziehungen sind oft nicht gut, oder sie kümmern sich einfach nicht umeinander. Es ist eine wichtige Aufgabe für das Management oder die Direktoren, solche Muster zu minimieren, da sie für das Geschäft oder die Arbeitsatmosphäre nicht gut sind. Durch die Festlegung gemeinsamer Ziele kann versucht werden, sie besser zu verbinden und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Aufwand oder nur Ergebnisse

Im Laufe der Zeit habe ich meine Haltung geändert, ob man Aufwand oder nur Ergebnisse belohnen sollte. Eine Zeit lang gab es eine starke Befürwortung für die Belohnung von Aufwand und Engagement. Ich war gerne dagegen, und es schien mir, dass es normalerweise weniger messbare Kriterien beinhaltete, die Chefs nutzen konnten, um Favoriten und Schmeichler zu belohnen. Selbst wenn es messbar war, wie zum Beispiel die Vergabe von Boni basierend auf der Anzahl von Verkaufsanrufen oder Kundenbesuchen, selbst wenn es keine Verkäufe gab, akzeptierte ich keine finanziellen Belohnungen. Wir erzielten hervorragende Ergebnisse, was ich nutzte, um Gruppendynamiken zu vermeiden. Einmal sagte ich in der Zentrale, dass wir von den Gehältern derjenigen abziehen sollten, die Ressourcen, Autos, Strom oder Repräsentation verschwenden und keine Ziele erreichen, anstatt sie zu belohnen.

Ich hielt diese Position lange Zeit trotz der Zentrale und der Personalabteilung. Ich denke, ich lag falsch und dass sowohl Aufwand als auch Ergebnisse belohnt werden sollten, auch wenn ich dafür keine zahlenmäßige Grundlage habe. Die Ergebnisse waren hervorragend, besser als die Konkurrenz und die Pläne. Mit einem starken Fokus auf die Erreichung von Zielen holte ich das Maximum aus einigen Mitarbeitern heraus, manchmal sogar mehr, während übermäßiger Druck andere blockierte. Die Kunst besteht darin, das richtige Maß zu finden.

Herausforderungen der ESG-Regulierung

Das Leben war bis jetzt relativ einfach: Aktionäre kümmern sich um ihre Interessen, das Management um das Unternehmen und damit um die Aktionäre und sich selbst. Gute Unternehmen und Aktionäre kümmern sich um ihre Mitarbeiter und die Gesellschaft. Die neuen ESG-Kriterien und -Vorschriften verlangen von der Geschäftsführung, die Interessen aller Stakeholder (aller von dem Unternehmen Betroffenen) zu berücksichtigen und zu verlangen, dass sie diese als Kriterien für die Belohnung des Managements einbeziehen und darüber berichten. Dies wird das Belohnungssystem weiter komplizieren, aber auch die Transparenz und Vergleichbarkeit erhöhen. Es wird interessant sein zu sehen, wie und in welchem Umfang Klima- oder soziale Ziele an die Mitarbeiter weitergegeben werden, wie bewiesen wird, dass das Management nicht den kurzfristigen Interessen der Aktionäre nachgegeben hat oder dass die Strategie nicht ausreichend an die langfristige Ausrichtung an beispielsweise Umweltziele angepasst wurde. Stakeholder sind auch Arbeitnehmer, sodass die ESRS S1-Berichtspflichten die verpflichtende Berichterstattung über Aspekte im Zusammenhang mit der Belohnungspolitik vorschreiben, wie angemessene Gehälter im Verhältnis zur geltenden Konkurrenz, Work-Life-Balance, Gleichheit, Bildung und Ausbildung, Tarifverhandlungen usw. Die ESRS S2-Standards – Arbeitnehmer in der Lieferkette – schreiben die Verpflichtung zur Berichterstattung und Überwachung dieser Daten mit Geschäftspartnern vor, was eine besondere Herausforderung darstellen wird.

Wie transparent sollte es sein

Wenn wir langfristige Ergebnisse fördern wollen, müssen die Ziele, deren Erfüllung belohnt wird, angepasst werden, ebenso wie die Zahlungsmethode. Mögliche Zahlungsmethoden umfassen Ratenzahlungen über die Jahre, Zahlungen in Aktien oder Optionen mit einem Zeitraum, in dem sie verkauft oder realisiert werden können.

Wie transparent sollten individuelle Verdienste und Boni sein? Natürlich muss jeder im Voraus die Kriterien kennen, nach denen sie bestimmt werden. Es ist gut, wenn Unternehmen die Verpflichtung haben, über die Verdienste der Vorstandsmitglieder zu berichten. Was die Verdienste anderer Mitarbeiter betrifft, so ist es wahr, dass das Thema sensibel ist und dass die öffentliche Offenlegung eine Grundlage für Unzufriedenheit sein kann, aber ich denke, es sollte so offen wie möglich sein. Wenn nicht erklärt werden kann, warum jemandes Verdienst höher oder niedriger ist, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass etwas nicht stimmt. Transparenz zwingt Entscheidungsträger, gute Entscheidungen zu treffen, leitet geringer bezahlte Mitarbeiter an, wie sie ihre Verdienste verbessern können, und schafft eine Verpflichtung für höher bezahlte Mitarbeiter, Ergebnisse zu liefern und zu erreichen.

Außer Geld

Geld löst nicht alles. Wenn hohe Verdienste das einzige sind, was Mitarbeiter anzieht, werden Sie nicht die Besten bekommen, und es ist fraglich, wie lange Sie sie halten können. Es gibt viele bessere, qualitativ hochwertigere und nützlichere Wege, um Mitarbeiter zu finden, zu halten und das Beste aus ihnen herauszuholen. Nicht alle Menschen werden von denselben Dingen motiviert. Je mehr Sie erkennen und erfüllen können, was jedem Mitarbeiter wichtig ist, desto erfolgreicher werden Sie in der Motivation sein. Für einige ist es ein freier Tag, den sie nicht vorbereiten müssen, um zu fragen, für andere die Möglichkeit zu lernen, für einige ein Bier nach der Arbeit mit dem Chef, für andere ein besseres Telefon und für die meisten Lob. Wenn eine solche Unternehmenskultur existiert, kann ein personalisierter Ansatz sogar in größeren Unternehmen teilweise umgesetzt werden. Größere Autorität kann auch als Belohnung wahrgenommen werden, obwohl sie tatsächlich dem Unternehmen zugutekommt und die Effizienz steigert. Zum Beispiel, wenn Direktoren mit besseren Kreditportfolios mehr Autorität für die eigenständige Genehmigung von Krediten haben.

Gute Arbeitsbedingungen bedeuten nicht für jeden dasselbe. Wenn wir verallgemeinern, schätzen die jüngsten Generationen den Beitrag des Unternehmens zum Gemeinwohl, eine bessere, gesündere Welt, Klima und Gleichheit aller Art. Sie nehmen dies sehr ernst und erkennen, wenn Sie mit etwas prahlen, das nicht wahr ist. Sie achten auf die Work-Life-Balance und sind nicht bereit, spät zu arbeiten oder am Wochenende. Ich las neulich einen Beitrag auf LinkedIn: ‚Wenn Sie spät gearbeitet haben, werden in zwanzig Jahren nur Ihre Kinder sich an Sie erinnern.‘

Die Loyalität zu Unternehmen wird kürzer, teilweise weil sie es verdient haben. Viele werden ein Gefühl von Sicherheit und echter Fürsorge erkennen. Wenn Sie leicht entlassen werden können, können Sie keine Loyalität erwarten. Das Gleiche gilt, wenn Sie Mitarbeiter während Jubiläen und Preisverleihungen danken, aber dies nicht mit echten Belohnungen nachverfolgen und sich dann wundern, warum sie nicht länger bleiben. Eine Kultur, die Fehler erlaubt, kann für Mitarbeiter wichtig sein und ist sicherlich gut für die Ergebnisse des Unternehmens. Basierend auf einer starken Marke, gut für einen Lebenslauf, können Sie Talente sogar mit einem niedrigeren Gehalt anziehen. Langfristig nur, wenn es ein wenig niedriger ist.

Optimales Gehalt

Gehälter, Jobsystematisierung und Gehaltsstufen sind ein spezielles Thema. Der optimale Betrag wird am besten durch das alte türkische Sprichwort beschrieben – aman taman. Mitarbeiter sollten in erster Linie nicht unterbezahlt werden, aber auch eine schnelle Gehaltserhöhung ist nicht gut. Es sendet eine Botschaft, die leicht missverstanden werden kann, und es ist viel einfacher, die Verdienste zu erhöhen als sie zu senken. Ich habe mehrmals Fehler gemacht, indem ich im Voraus zu viel gegeben habe, aber es gibt sicherlich diejenigen, die das Gefühl haben, nicht genug bezahlt worden zu sein. Es ist notwendig zu wissen, wie die Konkurrenz belohnt und zu entscheiden, wie man sich im Verhältnis dazu positionieren möchte und kann. Bemühen Sie sich, ein gutes Belohnungssystem zu schaffen, das fair ist, egal was dieses Wort bedeutet. Es wird sich auszahlen. Und vergessen Sie nicht: Mitarbeiter mit Respekt zu behandeln und sie zu loben, kostet nichts, es ist gut für Sie und andere und bringt hervorragende Ergebnisse.