In den meisten Fällen, Umstrukturierung wird aus Notwendigkeit durchgeführt, wenn die finanziellen Ergebnisse schlecht sind und die Zukunft ungewiss ist. Allerdings könnte es dann zu spät sein. Bessere Ergebnisse werden erzielt, wenn die Gründe die Vorbereitung auf den Verkauf, die Steigerung des Unternehmenswerts, Übernahmen, Veränderungen auf dem Markt, in den Vorschriften… sind. Und am besten ist es, wenn die Transformation von dem Wunsch getrieben wird, noch besser zu sein oder die bestehende Organisation zu übertreffen.
Die Fähigkeit zur Anpassung zum Überleben ist wichtiger als Stärke oder Größe. Es gibt viele Beispiele, von Dinosauriern bis heute. Umstrukturierung ist Anpassung, eine herausfordernde Aufgabe und eine Gelegenheit, wichtige Veränderungen umzusetzen, die die Qualität des Unternehmens und die erzielten Ergebnisse verbessern werden. Das Wort Umstrukturierung mag für einige anspruchsvoll oder abschreckend klingen, daher können Begriffe wie Transformation, Reorganisation oder Metamorphose verwendet werden. Alles kann sich ändern: Organisation, Finanzierung, Prozesse, Technologie, Menschen, Produkte, Marketing und sogar die Unternehmenskultur. Angesichts der Geschwindigkeit und des Umfangs der Veränderungen im Zusammenhang mit dem Markt, Preisen, ESG… wird die Fähigkeit zur Anpassung zunehmend wichtig werden.
Die Gründe für die Entscheidung zur Umstrukturierung sind nicht immer die gleichen. In den meisten Fällen, es wird aus Notwendigkeit durchgeführt, wenn das Wasser bis zum Hals steht, die finanziellen Ergebnisse schlecht sind und die Zukunft ungewiss ist. Manchmal ist es Teil der Vorbereitung auf den Verkauf, der Steigerung des Unternehmenswerts, einer Folge eines Eigentümerwechsels oder zum Zweck einer Fusion. Der Grund können auch signifikante Veränderungen auf dem Markt, in den Vorschriften, der Wunsch, noch besser zu sein, oder das Überwachsen der bestehenden Organisation sein. Die Motivation beeinflusst die Wahl der Maßnahmen, die umgesetzt werden.
Lernen aus Fehlern ist teuer
Ich habe meine Erfahrungen hauptsächlich durch praktische Arbeit gesammelt. Bei jeder der drei Fusionen und fünf Umstrukturierungen habe ich Fehler gemacht und etwas gelernt. Beim dritten Mal fühlte ich mich deutlich wohler. Ich hörte auf die Erfahrungen von Kollegen aus Österreich und von umstrukturierten Banken in der Tschechischen Republik, der Slowakei und Rumänien. Einige Dinge waren immer notwendig. Ohne einen starken Wunsch, eine feste Entscheidung und den Mut, eine schwierige Entscheidung zu treffen, gibt es wenig Chancen, dass die Umstrukturierung erfolgreich umgesetzt wird. Danach sind Wissen und Erfahrung die nächsten wichtigen Faktoren.
Es ist teuer und langsam, aus Fehlern zu lernen, obwohl das, was auf diese Weise gelernt wird, am besten im Gedächtnis bleibt. Die beste Kombination ist Theorie und praktisches Lernen. Im Gegensatz zu Vision, Wunsch oder Mut kann Wissen erworben, durch ein Team erweitert oder Berater engagiert werden. Das bestehende Team hat wahrscheinlich das meiste von dem, was es wusste und konnte, bereits vor Beginn der Umstrukturierung getan. Angesichts der Tatsache, dass es in der Regel auch die bestehende Situation geschaffen hat, ist es schwer zu glauben, dass es ohne signifikante Verstärkung einen größeren Sprung machen wird.
Schnell entscheiden, später korrigieren
Jedes Unternehmen ist eine eigene Geschichte, mit unterschiedlichen Zielen und Ambitionen der Umsetzer. Es hat sich jedoch gezeigt, dass es am besten ist, Entscheidungen schnell zu treffen und umzusetzen und sie später zu korrigieren. Jede Aufschiebung innerhalb oft komplexer, anspruchsvoller und für viele demotivierender Prozesse führt zu einem Verlust an Schwung und Energie, was die größte Gefahr darstellt.
Es gibt für alles ein Sprichwort, in diesem Fall wäre es, dass das Streben nach Perfektion der größte Feind der Praktikabilität ist. In der Praxis muss früher oder später ein Kompromiss gefunden werden. Es wird auch gesagt, dass das, was getan werden muss, nicht schwer ist, aber man muss sich bewusst sein, dass jeder Kompromiss in der Regel in der Zukunft viel mehr kosten wird. Je später man zahlt, desto höher der Preis, genau wie bei Krediten.
Änderungen kommen von oben
Es wird zunehmend populär, zu betonen, dass Führungskräfte auf allen Ebenen sein können und dass Veränderungen von allen Ebenen kommen können. Das ist wahr. Allerdings müssen tiefgreifende Veränderungen, die in kürzerer Zeit umgesetzt werden müssen, von oben kommen. Wenn diejenigen, die Entscheidungen treffen, den Prozess nicht vollständig leiten oder zumindest stark unterstützen, wird er keine Ergebnisse liefern. Und schließlich ist die optimistischste Erkenntnis aus der Praxis, dass manchmal das scheinbar Unmögliche erreicht werden kann.
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Alles kann sich ändern: Organisation, Finanzierung, Prozesse, Technologie, Menschen, Produkte, Marketing, Unternehmenskultur. Angesichts der Geschwindigkeit und des Umfangs der Veränderungen im Zusammenhang mit dem Markt, Preisen, ESG… wird die Fähigkeit zur Anpassung zunehmend wichtig werden
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Zum Beispiel hat eine kleine kroatische Staatsbank mit unzureichendem Kapital, einen Schritt von der Rehabilitation oder Liquidation entfernt, nach anderthalb Jahren Transformation, sich neben Mitglieder internationaler Bankengruppen eingereiht und hat Marktanteile von ihnen übernommen. Was von allen in der Branche als unmöglich erachtet wurde, wurde möglich. Der Schlüssel war, eine kritische Masse von Menschen zu motivieren, ebenfalls den Wunsch nach Veränderung zu haben, zu glauben, dass es möglich ist, und beizutragen. Es ist schön, dass die Bank heute immer noch gute Ergebnisse und Perspektiven hat.
Schuldenumstrukturierung
Das Thema der Veränderungen kann alles sein, daher gibt es verschiedene Arten von Umstrukturierungen: finanzielle, operationale, organisatorische Umstrukturierungen und Fusionen. Finanzielle Umstrukturierung besteht in der Regel aus der Umstrukturierung von Schulden, typischerweise durch Verlängerung der Fälligkeitstermine in Verhandlungen mit Banken oder anderen Gläubigern, Vereinbarung von Karenzzeiten, dem Versuch, Zinssätze zu senken, und dem Ersetzen mehrerer Kredite durch einen günstigeren.
Manchmal wird auch der Gläubiger gewechselt, wenn ein besserer gefunden wird. Forderungen können in Kapital umgewandelt werden, manchmal als Vorbereitung auf den Verkauf. Das Kapital wird durch Zahlung für neue Aktien oder Anteile erhöht. Kurz gesagt, das Ziel ist es, die Liquidität, die Solvenz oder den Unternehmenswert zu verbessern.
Operationale Umstrukturierung
Die operationale Umstrukturierung kann aus der Änderung der Strategie, der Steigerung der Rentabilität, Effizienz, Qualität, der Senkung der Kosten, der Beseitigung von Engpässen, einer neuen Organisation, der Veränderung der Umweltauswirkungen bestehen. Alles kann verbessert werden: Produkte, Dienstleistungen, Markt, Marketing, Technologie, Organisation, Unternehmenskultur. Letzteres ist die herausforderndste Aufgabe. Nach der Analyse besteht der erste Schritt darin, zu entscheiden, was geändert oder verworfen werden muss. Um dies effektiv zu tun, ist es notwendig, den Markt und die Richtung seiner Bewegung, neue Technologien, Vorschriften, den Wettbewerb, das Unternehmen und seine Abläufe zu verstehen.
Es ist gut, Daten über Wettbewerber für Benchmarking-Zwecke zu haben. Es sollte eine klare Verbindung zwischen Einnahmen und Ausgaben, Kosten und Nutzen, sowohl kurzfristig als auch langfristig geben. Wenn wir die Wurzel des Problems nicht finden, werden wir es nicht erfolgreich lösen können. Die Kriterien sind Dringlichkeit und Größe des Hindernisses, die Komplexität der Veränderung und potenzielle Risiken. Ich war noch nie in einer Situation, in der es ausgereicht hätte, nur eine Sache zu ändern, damit das Geschäft von schlecht auf ausgezeichnet wechselt. Vielleicht gibt es einen solchen Fall.
Es darf nicht zu lange dauern
Es ist nicht gut, wenn die Umstrukturierung zu lange dauert. Wie viel Zeit benötigt wird, hängt vom Umfang der Arbeit und der Größe des Unternehmens ab: von einigen Monaten bis zu einem Jahr, und für große und komplexe Unternehmen sogar länger. In jedem Fall sind ein guter Plan und eine effiziente Umsetzung erforderlich. Nach der Umsetzung folgt eine Analyse dessen, was getan wurde, Feinabstimmungen und Korrekturen nach Bedarf. Also, nichts Neues. Die Spezifität besteht darin, dass in der Regel mehrere Prozesse gleichzeitig ablaufen, und Maßnahmen, die anspruchsvoll und oft demotivierend sind, wie die Reduzierung der Mitarbeiterzahl oder des Geschäftsvolumens, Einsparungen, umgesetzt werden. Veränderungen müssen vorgenommen werden, aber die reguläre Arbeit darf nicht stoppen, und es muss Einkommen generiert werden. Beides erfordert engagierte Mitarbeiter. Fehler können in jedem Teil des Prozesses gemacht werden, aber der sensibelste Teil ist mit einem Mangel an Motivation verbunden. Daher ist eine gute Kommunikation unerlässlich. Achten Sie auf die Auswirkungen auf alle Stakeholder und darauf, dass Sie, unter Berücksichtigung der ESG-Vorschriften, möglicherweise Maßnahmen in Berichten rechtfertigen müssen.
Erklären Sie allen, warum die Umstrukturierung durchgeführt wird, was bisher getan wurde und welche Vorteile sie den Stakeholdern bringen wird, wenn sie erfolgreich ist. Präsentieren Sie die Ziele einfach, klar, konsistent, mit Respekt und Empathie und wiederholen Sie sie während des gesamten Prozesses. Machen Sie einen Plan, wer welche Informationen an wen, wann, wie und über welche Kanäle weitergeben wird. Seien Sie auf Überraschungen vorbereitet und bereiten Sie einen Backup-Plan vor.
Haupt ‚Feinde‘
Die Hauptfeinde oder Hindernisse, auf die Sie im Prozess stoßen werden, sind Demotivation, Unwissenheit, Angst (um das Dasein, vor Veränderungen…), Gewohnheiten, Faulheit und Ego. Für all diese gibt es eine Lösung, aber die letzten beiden sind die schwersten zu bekämpfen. Verschwenden Sie keine Nerven und Zeit mit Überraschungen; dies sind erwartete menschliche Reaktionen, die versucht werden sollten, zu verhindern.
Umstrukturierung oder Transformation ist eine herausfordernde Aufgabe und eine Gelegenheit, die Qualität des Unternehmens und die erzielten Ergebnisse zu verbessern. Das Thema kann alles sein, was die Ursache des Problems ist. Es ist kein Gespenst, aber es sollte nicht unterschätzt werden. Sie werden eine große Menge an Energie, Mut, Wissen und Erfahrung benötigen. Ein motiviertes Team, gute Kommunikation und Planung sind der Schlüssel. Arbeiten Sie schnell, korrigieren Sie es später. Sie werden immer irgendwo Fehler machen; versuchen Sie, sie nicht oft bei den wichtigsten Themen zu machen. Das Beste daran ist, dass manchmal das, was unmöglich erscheint, erreicht werden kann.
Wie es in der Praxis aussieht
Česka Sporitelna ist eine ausgezeichnete, zweihundert Jahre alte Bank mit mehr Kunden als Kroatien Einwohner hat. Es war eine wertvolle Erfahrung, ihre Transformation nach der Übernahme durch Erste zu verfolgen. Andreas Treichl, CEO der Erste Group, traf eine großartige Wahl, indem er speziell den Amerikaner Jack Stack, Executive Vice President von Chase Manhattan, engagierte. Mit erstklassigem Professionalismus und Engagement veränderte er die Unternehmenskultur der alten sozialistischen Bank, indem er mit gutem Beispiel voranging (von ihm habe ich gelernt: arbeite schnell, korrigiere es später). In seltenen freien Momenten spielte er Tennis mit tschechischen Kollegen und verlor meistens. Zu Beginn des Projekts wählte er ein großes Team aus, das der Kern für die Umsetzung der Transformation sein würde, und nahm sie mit auf eine mehrwöchige Tour zu Banken in Amerika.
– Wenn ich sie nicht zuerst mitgenommen hätte, um zu sehen, wie moderne Banken arbeiten, wäre es ungleich schwieriger gewesen, irgendetwas zu tun. Sie hätten mir nicht geglaubt – sagte Stack.
Die Strategie bei der Übernahme der Riječka banka war anders; eine größere Bank fusionierte mit einer kleineren. Das Hauptziel der Erste Group war es, den Gewinn von Sporitelna zu maximieren, um aus zwei eine profitable Institution zu schaffen. Es stellte sich heraus, dass zwei oder drei Mitglieder des Vorstands mit sieben ehrgeizigen, aber jungen Direktoren nicht in der Lage waren, das lang etablierte System zu durchbrechen, eine kritische Masse für die Umsetzung von Veränderungen zu schaffen, selbst unter der Leitung eines erfahrenen CEOs. Dies erforderte das volle Engagement des gesamten Vorstands und mehr als hundert Personen aus der Zentrale, die auf alle Geschäftssegmente verteilt waren.
