Die Aufgabe eines Vertriebsleiters besteht darin, Verkäufer mit Vertriebsnavigation auszustatten

In der heutigen Geschäftswelt des gnadenlosen Wettbewerbs kann nicht erwartet werden, dass Verkäufer selbst den besten Verkaufsansatz finden. Jemand muss ihnen den richtigen Weg klar aufzeigen; andernfalls lernen sie aus Fehlern, für die sie weder die Zeit noch die Energie haben. Der wahrscheinlichste, schnellste und effektivste Weg, ihre Ziele zu übertreffen, ist durch gute Führung, klare Ziele und vor allem einen Fahrplan, wie diese Ziele erreicht werden können.

Vertriebsleiter und -manager diskutieren oft Ziele mit ihren Verkäufern. Sie sprechen darüber, ob die Ziele erreicht wurden, wer sie nicht erfüllt hat, wer sie am meisten übertroffen hat usw. Wenn Vertriebsleiter über Ziele sprechen, sprechen sie über Verkaufswerte, Margen, Zahlungsverspätungen usw. Dies sind Geschäftsziele, die von der Geschäftsführung oder den Eigentümern festgelegt werden, und Vertriebsleiter verteilen sie nach einer Formel unter den Verkäufern.

Geschäftsziele, die mit dem Verkauf verbunden sind, sind zweifellos wichtig. Letztendlich hängt der Erfolg des Unternehmens von der Erreichung dieser Ziele ab. Aber sie haben einen Nachteil: Sie sagen den Verkäufern, was sie tun müssen, d.h. wo die Ziellinie ist, aber sie sagen nichts darüber, wie sie dorthin gelangen. Mit anderen Worten, die Geschäftsziele selbst bieten nicht genügend Informationen für ihre systematische Erreichung oder Übertreffung auf der Ebene einzelner Verkäufer und auf der Ebene der Verkaufsabteilung.

Kontraproduktive Wirkung

Wenn das Vertriebsmanagement auf Geschäftsziele basiert, folgen die Motivationsmeetings der Vertriebsleiter mit den Verkäufern einem Skript, das jeder erfahrene Verkäufer mehrfach erlebt hat: ‚Kollegen, ich komme gerade von einem Treffen mit dem Direktor. Er ist unzufrieden mit unseren Verkaufszahlen. Wir liegen sechzehn Prozent unter dem Verkaufsplan, und es sind nur noch zwei Monate bis zum Ende des Jahres. Es wird notwendig sein, einen Gang höher zu schalten und aggressiver in den Markt einzutreten. Stipe ist der Beweis, dass es besser gemacht werden kann; er liegt sieben Prozent über dem Plan. Ich glaube, dass ihr am Ende erfolgreich sein werdet. Vergesst nicht, dass euch reiche Boni erwarten, wenn ihr es schafft, den Jahresplan zu erreichen.‘ Obwohl solche Reden von Vertriebsleitern aufrichtig, gut gemeint und mit dem großen Wunsch nach größerer Motivation sind, ist ihre Wirkung oft genau das Gegenteil. Die Motivation sinkt sogar kurzfristig, und die Verkaufszahlen ändern sich überhaupt nicht. Der Grund für die Ineffektivität solcher Meetings liegt darin, dass sie den Verkäufern kein Feedback geben, wie sie ihre Aktivitäten ändern können, um den Plan zu erreichen. Die Verkäufer im Meeting haben nichts Neues gelernt; sie haben nur eine Erinnerung erhalten, dass sie erfolglos waren. Eine sechzehnprozentige Verzögerung gegenüber dem Plan kann auf verschiedene Weise ausgeglichen werden: die Anzahl der Besuche kann erhöht oder sogar verringert werden, aber besser vorbereitet; andere Ziele können mit Qualifikation ausgewählt werden; Aktivitäten können auf ein anderes Produkt gerichtet werden; der Verkaufsprozess kann geändert werden, weil beispielsweise die aktuellen Gesprächspartner keinen Einfluss oder kein Interesse daran haben, den Beschaffungsprozess einen Schritt weiter zu bringen…

Nur eine richtige Option

Von all den Optionen wird eine den Verkäufern am meisten helfen, den Plan zu erreichen. In der heutigen Welt, in der konkurrierende Verkäufer perfekt mit Informationen ausgestattet sind, können wir nicht erwarten, dass Verkäufer selbst den optimalen Ansatz finden. Sie müssen klar den richtigen Weg gezeigt bekommen; andernfalls lernen sie aus Fehlern, für die sie weder die Zeit noch die Energie haben. Die Aufgabe des Vertriebsleiters besteht darin, Verkäufer mit Vertriebsnavigation auszustatten, die ihnen, wie Google Maps, den wahrscheinlichsten, schnellsten und effektivsten Weg zeigt, um ihre Ziele zu übertreffen. Diese Vertriebsnavigation sind die Verkaufsziele.

Die Festlegung von Verkaufszielen ist ein Prozess, der mit der Überprüfung der aktuellen Verkaufssituation beginnt. Zuvor untersuchen die besten Vertriebsleiter gründlich, wie erfolgreich das Unternehmen die Kunden bedient, wie effektiv der Verkaufsprozess ist, ob die Produktmix mit den Marketingzielen übereinstimmt, ob die Verkäufer zufrieden und engagiert sind usw. Die Analyse des Prozesses und der Ergebnisse zeigt Mängel in der Leistung des Vertriebsteams auf. Bei der Festlegung des Leistungsmanagements kombinieren wir diese Daten mit den Geschäftsziele für den zukünftigen Zeitraum. Basierend auf jahrelanger Erfahrung kann ich sagen, dass das beste nächste Protokoll zur Festlegung von Zielen ist: Geschäftsziele, Verkaufsziele, organisatorische und Arbeitsbedingungen, Verkaufsaktivitäten und Kompetenzen.

Gewährleistet präzise Messung

Der richtige Ansatz zur Festlegung von Zielen, der auf einem systematischen Prozess der Planung von Kriterien und Zielhöhen basiert, hat viele Vorteile. Der wichtigste Vorteil der Aufschlüsselung von Geschäftsziele in Verkaufsziele, organisatorische Ziele, Aktivitäten und Kompetenzen besteht darin, dass wir die Leistung der Verkaufsabteilung präzise messen können, ebenso wie die jedes Verkäufers. Die richtigen Ziele erleichtern die Einarbeitung neuer Verkäufer, und für die schwächeren bieten sie unbestreitbare Informationen darüber, was und wie sie ändern müssen, um die Ergebnisse zu verbessern. Und das Ergebnis sind vorhersehbar bessere Verkaufszahlen.

Beispiel aus der Praxis: Wie ein Großhandelsunternehmen es gemacht hat

Der richtige Ansatz zur Festlegung von Verkaufszielen lässt sich am besten mit einem Beispiel aus der Praxis eines Großhandelsunternehmens veranschaulichen, das zu den führenden in seiner Branche gehört. Ein Unternehmen mit jahrzehntelanger Tradition stagnierte drei aufeinanderfolgende Jahre. Es beschäftigte acht erfahrene Verkäufer, die sich um alle Kunden in ihrem Gebiet kümmerten. Die Analyse zeigte, dass die größte Lücke im Verkauf bei großen Kunden lag. Obwohl das Unternehmen fast die Hälfte der größten Kunden auf dem Markt beliefert, ist der Marktanteil dieser Kunden relativ klein. Das Unternehmen setzte sich ein ehrgeiziges Geschäftsziele, den Umsatz um zwanzig Prozent zu steigern.

Ziele festlegen. Das Unternehmen setzte zwei wichtige Verkaufsziele, eines im Bereich der Kunden und eines im Bereich der Produkte. Der Schlüsselverkauf im Bereich der Kunden bestand darin, den Umsatz bei Schlüsselkunden um 25 Prozent zu steigern. Im Bereich der Produkte war das Schlüsselverkaufsziel mit einem neuen innovativen Produkt verbunden. Das Ziel war es, 15 große Kunden zu gewinnen, die dieses Produkt kontinuierlich nutzen.

Reorganisation. Basierend auf den Verkaufszielen setzte der Vertriebsleiter ein organisatorisches Ziel, die Arbeit umzuorganisieren oder die Verkaufsprozesse so zu ändern, dass die Nettoversuchszeit bei Schlüsselkunden um 30 Prozent steigt. Das Unternehmen setzte sich das Ziel, die Kunden in zwei Gruppen zu unterteilen. Gruppe A-Kunden waren wichtige Kunden, die intensiver besucht werden mussten. Gruppe B-Kunden waren solche mit einem Einkaufswert oder Potenzial von weniger als zweitausend Euro an Marge pro Jahr. Sie wurden auf Online-Käufe oder telefonische Unterstützung und Verkauf verwiesen. Gruppe A-Kunden wurden unter sechs Verkäufern aufgeteilt, während Gruppe B-Kunden von zwei Verkäufern telefonisch betreut wurden.

Verkaufsaktivitäten. Die nächste Ebene der Ziele waren die Verkaufsaktivitäten. Verkäufer im Callcenter, die sich um Gruppe B-Kunden kümmerten, hatten Ziele, die auf zwei Kriterien basierten: der Anzahl der Anrufe bei Kunden und der Umwandlung von Anrufen in Käufe. Verkäufer, die Gruppe A-Kunden betreuten, hatten folgende Kriterien: die Anzahl und Qualität des Kundenplans, die Anzahl der Besuche bei jedem Kunden, die Anzahl der Präsentationen des neuen innovativen Produkts vor dem Expertenteam des Kunden, das für das Problem verantwortlich ist, das das neue Produkt löst.

Kompetenzen. Nach der Festlegung der Verkaufsaktivitäten war es nicht schwierig, das Kompetenzziel festzulegen: Das Ziel für Callcenter-Verkäufer, die diesen Job noch nicht ausgeführt hatten, konzentrierte sich auf den Erwerb von Telefonverkaufsfähigkeiten. Für sie bestand das Ziel darin, an mindestens zwei Tagen Telefonverkaufs- und vier Tagen Telefonverkaufstraining teilzunehmen. Außendienstverkäufer hatten folgende Ziele zur Kompetenzentwicklung in ihrem Plan: Schulung zur Entwicklung und Umsetzung des Schlüsselkundenplans und Produktschulung zu den Vorteilen des neuen Produkts.

Ergebnisse. Das Ergebnis der qualitativ hochwertigen Zielsetzung und der strengen Umsetzung dieses Plans ist ein Umsatzanstieg von 31 Prozent, mit einem Anstieg des Umsatzes bei Gruppe A-Kunden um bis zu 34 Prozent, während der Umsatz bei anderen Kunden leicht gesunken ist. Neunzehn große Kunden begannen, das neue Produkt zu nutzen. Die Reorganisation wurde vollständig umgesetzt. Der Aktivitätsplan und der Kompetenzplan wurden ebenfalls vollständig realisiert.