Was zu transformieren und warum: Kompetenzen sind jetzt am wichtigsten

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Seit Jahrzehnten konzentrieren sich Unternehmen auf sich selbst und ihren Existenzzweck, der sich als Produkt oder Dienstleistung auf dem Markt manifestiert hat. Obwohl sie ständig verschiedene Transformationen durchlaufen haben, ist die Kernaktivität irgendwie stark im Mittelpunkt geblieben.

Im Vergleich zu allen vergangenen Transformationen sind heute die Geschwindigkeit, Stärke und der Umfang der Veränderungen anders. Geschäft ist heute nicht mehr nur Geschäft. Neben ständigen Innovationen in Produkten und Dienstleistungen, die die gesättigten Kunden von heute begeistern müssen, ist die grundlegende Voraussetzung für Erfolg und Nachhaltigkeit die Transformation hin zu einer modernen Organisation in jeder Hinsicht.

Große Herausforderungen für Unternehmen

Transformation ist ein Begriff, der in den letzten Jahren in der Geschäftswelt viel häufiger erwähnt wurde. Die Entwicklung der IT-Technologie mit einem Schwerpunkt auf KI, neue Marktbedingungen, die Evolution der Verbraucherbedürfnisse, das Bewusstsein, dass die Welt sich in Richtung Nachhaltigkeit bewegen muss, die COVID-19-Pandemie, die völlig neue Arten von Geschäftsrisiken aufdeckte, wirtschaftliche Krisen – das sind nur einige der wichtigsten Gründe dafür. Wir dürfen die zunehmenden und stärkeren gesetzlichen Vorschriften (z. B. im Zusammenhang mit ESG, Cybersicherheit, GDPR, IFRS/HSFI, ISO und vielen anderen spezifischen/sektoralen Standards) nicht vergessen. Prognosen besagen, dass sich im nächsten Jahrzehnt fast alles transformieren wird – von Strategien, Prozessen, Werkzeugen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Arbeitsumgebung. Und dies ist ein Prozess, der völlig neue Kompetenzen erfordert (und bereits erfordert) – neues Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Die Transformationsstrategie impliziert, dass viele Unternehmen wirklich eine Strategie haben müssen (nicht wie zuvor – meist deklarativ) und dass sie mit der Strategie für nachhaltige Entwicklung in Einklang gebracht werden muss (nachweislich, nicht wie zuvor ‚wir nehmen es auf Glauben‘). Und das wird nicht von selbst kommen, sondern als Ergebnis starker regulatorischer Druck, der bereits mehr als offensichtlich ist. Eine Strategie ist notwendig, um langfristige Nachhaltigkeit unter den Bedingungen allgemeiner Veränderungen zu gewährleisten. Klarheit der Ziele mit gemessener Flexibilität, ständige Entwicklung von Geschäftsmodellen mit Ressourcenoptimierung, Innovationen mit Kostenabdeckung, Synchronisierung dessen, was gut für das Unternehmen, für die Mitarbeiter, für die Kunden und für den Planeten ist, schnelle Reaktionen auf Veränderungen und langfristige Beständigkeit, Pflege des eigenen Mikrosystems in Übereinstimmung mit der Pflege des gesamten Ökosystems (Wertschöpfungskette) sind wesentlich.

Prozesse und Verfahren

Prozesse und ihre zugehörigen Verfahren sind aus mehreren Gründen jetzt ein heißes Thema, von denen zwei die wichtigsten sein könnten. Der erste ist natürlich die Digitalisierung, die keine Improvisation kennt, nicht im Chaos funktioniert und Ordnung und Logik erfordert. Unzählige Beispiele existieren von Organisationen, die nicht verstanden haben, dass die Digitalisierung nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter vorbereitet, reif, gebildet und mit dem Wissen und den Fähigkeiten ausgestattet sind, die für die Digitalisierung erforderlich sind. Das Ergebnis ist eine signifikante Unterauslastung digitaler Werkzeuge, die Kosten-, Fehler- oder Zeitreduzierungen bringen sollten, aber am Ende passiert das Gegenteil. Denn es fehlen die Kompetenzen.

Der zweite Grund, warum Prozesse zum heiligen Gral geworden sind, ist die ESG-Regulierung, die langsam aber sicher in alle Poren des Geschäfts eindringt und bald wird es nicht viele Unternehmen geben, die nicht betroffen sind. Nämlich, die regulatorischen Anforderungen innerhalb der EU-Taxonomie erfordern Daten, die Chaos nicht bereitstellen kann. Sie erfordern organisierte Prozesse, die auf soliden Verfahren basieren, die von Menschen erstellt und respektiert werden. Für all das sind starke Kompetenzen (Hard Skills) erforderlich. Für ESG ist Daten alles. Daten, die bis jetzt fast niemand in der Geschäftswelt gesammelt hat, die genau und überprüfbar sein müssen, andernfalls drohen strenge Strafen.

Manager, die denken, dies sei eine modische Laune, die verschwinden wird, machen einen großen Fehler, und selbst wenn sie nicht verschwindet – es gibt genug Zeit, um es zu regeln. Die ESG-Regulierung wird nicht verschwinden, sie ist nicht nur eine Aufgabe für Verpflichtete, und sie kann nicht in kurzer Zeit geregelt werden. Die dafür erforderlichen Kompetenzen müssen von einem sehr breiten Personenkreis im Unternehmen besessen werden, es braucht Zeit, um sie zu übernehmen, und solches Wissen kostet auf mehreren Ebenen (von den Kosten für Bildung bis zu den Kosten für höhere Gehälter für hochqualifizierte Mitarbeiter).

Digitale Transformation

Die Geschäftstransformation kann in mehrere (eng miteinander verbundene) Segmente unterteilt werden.

Die digitale Transformation impliziert die Automatisierung von Geschäftsprozessen zur Verbesserung der Effizienz, zur Senkung der Kosten und zur Erhöhung der Geschwindigkeit der Abläufe, die Entwicklung künstlicher Intelligenz für fortschrittlichere Produkte und Dienstleistungen und die Ermöglichung der Nutzung fortschrittlicher Analytik für informierte Entscheidungen. Diese Transformation ist absolut der Treibstoff für alle anderen Transformationen und wird deren Reichweite in der Zukunft bestimmen. Paradoxerweise erfordert sie von den Menschen ein zunehmendes Maß an IT-Kompetenz, trotz neuer Werkzeuge, die alles ’statt der Menschen‘ tun sollen.

Die digitale Transformation fördert eine datengestützte Denkweise, die zu Prozessänderungen führt, die wiederum endlose Möglichkeiten zur Schaffung neuer Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen ermöglichen. All das wird immer noch von Menschen, Teams, verwaltet. Und es gibt fast keine Mitarbeiter innerhalb der Organisation, die neue Bedürfnisse nur mit alten Kompetenzen erfüllen können. Darüber hinaus sind viele alte Kompetenzen jetzt ein erhebliches Hindernis. Wegen ihnen ändern sich die Menschen langsamer.

Organisatorische Transformation

Die organisatorische Transformation ist eine Art von Transformation, die einen Wandel in der Organisationskultur ermöglichen sollte, die Entwicklung von Kompetenzen fördern, Innovationen vorantreiben, Agilität erhöhen und Zusammenarbeit fördern, die Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse für größere Flexibilität und Effizienz neu gestalten und die Kontinuität des Lernens und die sogenannte lernende Organisation gewährleisten sollte. Vor langer Zeit, 1990, träumte Peter M. Senge von einer Organisation, die ständig durch fünf Disziplinen lernt: 1. persönliche Meisterschaft, 2. mentale Modelle, d. h. ständig über die eigenen Ansichten zur Welt nachdenken, 3. gemeinsame Vision, d. h. ein Gefühl der Inklusion schaffen, 4. Teamlernen und 5. systemisches Denken. Seine Ansichten waren damals für viele Manager zu viel und ihrer Zeit voraus, aber heute erscheinen sie völlig realistisch. Es ist nicht bekannt, welche dieser fünf Disziplinen jetzt wichtiger ist, aber ich schätze besonders die fünfte.

Systemisches Denken ist eine spezifische Art, Dinge und Prozesse durch die Linse der Interdependenz und Vernetzung zu betrachten. Es geht im Wesentlichen darum, die Wechselbeziehungen innerhalb eines Systems zu verstehen. Jede Geschäftsentscheidung beeinflusst zahlreiche Faktoren in einem Dominoeffekt, daher ist ein ganzheitlicher Ansatz notwendig. Systemisches Denken konzentriert sich auf das große Ganze und nicht auf einzelne Elemente und versteht, wie verschiedene Teile des Systems sich gegenseitig beeinflussen. Es sollte betont werden, dass systemisches Denken an der Wurzel und dem Wesen des Controllings als solchem liegt, seinem Zweck und seinem ultimativen Ziel. Heute verweben sich so viele neue externe und interne Kräfte innerhalb von Geschäftssystemen, dass systemisches Denken ein spezielles Studienfach an allen modernen Hochschulen werden sollte.

Markttransformation

Markttransformation und Transformation von Geschäftsmodellen sind Formen der Transformation, die vielleicht heute am meisten im Fokus der Manager stehen, in Bezug auf Innovationen in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, Anpassung von Produkten an spezifische Marktsegmente und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, strategischer Partnerschaften, Servitization oder Sharing Economy. Die Transformation von Produkten und Dienstleistungen hört nie auf, aber die heutigen Bedingungen ändern die Richtung der Innovation. Innovativ ist nicht mehr die Veränderung von Verpackungen, Düften, Geschmäckern oder Verpackungsgrößen.

Moderne Kunden wollen begeistert werden, und in ist besonders alles, was der Umwelt nicht schadet. Moderne Kunden wollen besser, nicht nur neuer. Gleichzeitig werden neben Produkten auch Dienstleistungen immer wichtiger, und in diese Richtung wird es sicherlich noch mehr Innovationen geben. Es wird geglaubt, dass der Trend zur Servitization gerade erst begonnen hat (obwohl es keine Neuheit ist) und dass der Himmel die Grenze ist. Servitization ist ein Trend, der Herstellern völlig neue Quellen (nachhaltige, langfristige) von Einkommen ermöglicht, die auf der einen Seite mit ihren Produkten und auf der anderen Seite mit dem Konzept der Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen.

Ein typisches Beispiel ist, wenn beispielsweise ein Bekleidungshersteller Schneidereien für Reparaturen oder die Umgestaltung eines Kleidungsstücks in ein anderes eröffnet, was eigentlich nichts anderes als Recycling ist. Wir können schließen, dass take-make-waste der Vergangenheit angehört. Der nächste Schritt ist die Zirkularität und die Verschmelzung von Produkten und Dienstleistungen.

Ökologische Transformation

Ökologische Transformation und die Schaffung von Nachhaltigkeitsstrategien implizieren die Schaffung von Strategien, Geschäftsmodellen und Zielen (ohne einen Feigenblatt in der Tasche), die stark auf die Reduzierung negativer Umweltauswirkungen und die Stärkung von Geschäftspraktiken ausgerichtet sind, die soziale Verantwortung und ethisches Geschäft fördern. Das klingt ausgezeichnet.

Aber was könnte hier problematisch sein? Primär, dass diese relativ neue Doktrin des modernen Geschäfts sich mit enormer Geschwindigkeit entwickelt, aber auf alten Grundlagen und Annahmen. Oder einfacher gesagt – all jene von uns, die sich jetzt in der Arbeitsphase unseres Lebens befinden, wurden zu einer Zeit ausgebildet, als ESG nicht existierte. Uns wurde beigebracht, dass die wichtigsten Dokumente, die den Erfolg und die Bewertung eines Unternehmens belegen, Finanzberichte sind. Fast über Nacht werden Bewertungen durch die Analyse der gesamten Wertschöpfungskette gemessen, beginnend mit dem, was das Unternehmen beschafft, bis hin zu dem, was es verkauft und wie der Endkunde das Produkt entsorgt, wenn er es nicht mehr möchte.

Eine neue Währung wurde geschaffen – der CO2-Fußabdruck – der ein wichtiger Indikator zur Bewertung des Wertes und des Erfolgs eines Unternehmens in der Zukunft sein wird. Dies muss ernst genommen werden und das Wissen muss so schnell wie möglich transformiert werden. Es ist eine große und komplexe Angelegenheit, die nicht über Nacht übernommen werden kann, was von einem großen, wirklich großen Personenkreis in jeder Organisation verstanden werden muss und für die Monate und Jahre benötigt werden, um ein alltäglicher Teil der Strategie zu werden, die in jedem Mitarbeiter lebt. Um dies zu erreichen, muss vieles von dem, was zuvor gelernt wurde, vergessen werden. Daher ist eine der wichtigsten Eigenschaften der heutigen Mitarbeiter und Manager das Unlernen, das sogenannte Unlearning. Heute ist nicht mehr derjenige am meisten gefragt, der schnell lernt, sondern derjenige, der schnell und einfach das alte Wissen unlernt.

Finanzielle Transformation

Die finanzielle Transformation ist eine Folge von allem, was oben erwähnt wurde. Ihre Aufgabe ist es, eine bessere Kostenoptimierung durch klareres Ressourcenmanagement, die Beseitigung unnötiger Kosten und die Erhöhung der Betriebseffizienz zu gewährleisten. Sie wird direkt von neuen Einkommensquellen durch innovative Produkte, Dienstleistungen, strategische Partnerschaften, neue Geschäftsmodelle oder Märkte beeinflusst. Sie wird auch direkt von neuen Maßeinheiten für den Erfolg beeinflusst.

Was ist gemeinsam

Eine spezifische Kombination aus altem und neuem Wissen und Kompetenzen ist erforderlich, die sich nicht nur auf Manager beschränkt, sondern den breitesten Kreis von Mitarbeitern umfasst. Diese müssen wiederum in der Lage sein, im Team zu arbeiten, um Synergien aus multifunktionalem Wissen zu erzielen.

Und nein, das ist nicht die Zukunft. Das ist schon lange die Gegenwart. Dies kann aus erster Hand am Beispiel des Controllings bestätigt werden. Vor langer Zeit musste ein Controller sehr gute Kenntnisse in Buchhaltung, Finanzen, Organisation und Management haben, IT-kompetent sein, um BI-Tools zur Unterstützung des Controllings zu verwalten, und kommunikativ geschickt sein. Heute wird von einem Controller erwartet, dass er neben all dem auch ein Treiber der digitalen Transformation, ein Datenanalyst, ein Experte für CO2-Bilanzierung und EU-Taxonomie und vieles, vieles mehr ist. Es ist klar, dass all dies nicht von einer Person erledigt werden kann, sondern Teams von kompetenten Menschen, die in Synergie arbeiten, benötigt werden. In der ganzen Geschichte – Kompetenzen sind das Wichtigste.