Was ist wichtiger: kurzfristige Rentabilität oder das Überleben des Unternehmens sicherzustellen?

Geschrieben von: Viktor Vetturelli, Mitbegründer von qohubs

In der Diskussion über die Effektivität von Führung in den heutigen, äußerst herausfordernden Zeiten für die globale Wirtschaft wird zunächst die folgende Frage aufgeworfen: ‚Welche Art von Führung benötigen wir in diesen Zeiten?‘ Um diese Frage zu beantworten, müssen wir die Funktion und Aufgabe der Führung klar definieren. Wenn eine Gruppe von Managern gefragt wird, was die Funktion der Führung ist, lautet die übliche Antwort, dass es darum geht, den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.

However, management guru Peter Drucker sees it differently. In his opinion, the task of leadership is to ensure the survival of the company. This perspective opens up new possibilities for understanding the functioning of the organization and its relationship to the market, and it reduces the pressure to constantly focus on short-term profitability.

Führung, das bekannte Unbekannte

On one hand, a firm hand is sought, a leader who inspires, motivates, provides support to employees, and communicates clearly about where to go. On the other hand, there is a faction that advocates the view that right now all employees must take responsibility. Flat hierarchien, agile oder geteilte Führung sind nur einige der Ansätze in der Welt der ’neuen Arbeitsweisen‘, die als Lösungen genannt werden. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die Bayer AG, ein traditionelles globales Unternehmen, das mehrere Management- und Koordinationsstufen in einem großen Transformationsprozess abbaut, um ein ‚Eigenverantwortungsgefühl‘ unter den Mitarbeitern zu wecken, wie CEO Bill Anderson erklärt. Und das nicht nur deklarativ – Bayer schafft Strukturen, um dieses Ziel zu erreichen, ganz im Einklang mit Druckers Sichtweise, um das Überleben des Unternehmens zu sichern.

But Bayer is still an exception because discussions in companies usually do not go beyond slogans. There is little critical thinking about leadership, and discussions mainly revolve around the characteristics of leaders. However, the discourse on leadership that places the individual at the center is one-dimensional. This lack of serious engagement with leadership is one of the main reasons why the topic of leadership has become a lucrative business that periodically presents alleged new, promising remedies to companies and their leaders.

Zurück zu den Grundlagen

The first step towards a clearer understanding of the concept of leadership is its division into several levels: leading oneself, leading employees, team leadership, and organizational leadership. Each level has its own context and focus. Although this sounds simple and every manager would think it is clear, this step is often overlooked in common thinking. The consequence is an inability to quickly and effectively adapt to the dynamics that develop at different levels and between them.

The role of leadership often boils down to the question: ‚How can I become even more effective as a leader?‘ Business magazines have been offering articles for decades with approaches that guarantee success, motivate, and develop employees, but only if one follows exactly a certain five, seven, or nine steps. Anyone who has ever held a leadership position knows that people cannot be forced to learn or develop if that drive does not come from within. This also applies to motivation. Attempts to motivate from the outside are always short-lived and often counterproductive.

Toyota offers a different approach. Toyota’s great CEO Tajiichi Ohno was known for not giving advice to managers who came to him with a problem. Instead, he sent them to the site of the problem to observe the process for two weeks, gain new insights, and develop possible solutions. Ohno did not see his role as a leader who thinks for others or has the task of developing people, but as someone who enables others the necessary time and space to develop new knowledge and competencies. This approach is based on two fundamental assumptions: trust in employees that they can think, learn, and communicate independently, and the understanding that problems in operational business are often overestimated when considering the company’s long-term survival.

Führung als zirkulärer Prozess

For leadership to be effective at other levels, employee leadership, team leadership, and organizational leadership, a dimension of leadership as a process is added. Public discourse on leadership usually deals with leading employees. However, when we observe organizations, leadership is only partially a hierarchical process, from formally higher positions to subordinates; it is also a circular process between people in the organization, between leading and following. It is a constant circular process of analyzing, deciding, and implementing.

Simplistically illustrated, we can imagine Luka Modrić. When we observe him, according to his head and eye movements, we see how he constantly analyzes the field (with or without the ball), then decides which action should follow, and the team implements that decision or does not implement it. In doing so, he is aware that each unit of players, defense, midfield, or attack has its own dynamics and self-management. This is important because every system, whether a person, team, or organization, manages itself and reacts to external influences (disturbances) depending on the structure. Therefore, the effect of external management is very limited if the dynamics within and between these levels are not taken into account.

Therefore, when we think about the effectiveness of leadership, we cannot overlook the difference between self-management and external management. To recognize the dynamics of self-management, we must continually reassess how far management, or external management, extends. Whether leadership has occurred is ultimately not decided by the subject who made the decision, for example, the leader, but by the unit that accepts the decision or not. This means that leadership is a circular process of leading and following.

If, however, the leader comes to the center of thinking and action, what Niklas Luhmann describes somewhat cryptically can happen: ‚The personality of the leader then appears as a receiver for organizationally unresolved – perhaps even unsolvable – problems; or, differently formulated: it can, within certain limits, be relieved by better organization.‘

Irritation kann positiv sein

Niklas Luhmann definierte Führung als ein Schlüsselelement, das das soziale System aufbaut und aufrechterhält. Seiner Meinung nach können alle Prozesse, die diesen Dienst leisten, als Führung betrachtet werden. Führung umfasst somit harte Arbeit an den Strukturen des Unternehmens, was im Beispiel von Bayer deutlich sichtbar ist. Wenn Probleme in Strukturen und Prozessen auftreten, wird Führung notwendig. Dies ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die intensive Kommunikation erfordert, um an Organisation und Entscheidungsfindung zu arbeiten. Es kommt jedoch häufig vor, dass notwendige Entscheidungen und Anpassungen der Organisation an die Umwelt durch Projekte der Organisationskultur oder die Arbeit an Werten verschleiert werden, da diese Ansätze harmlos sind und keine Konflikte provozieren.

Adjustments are not simple and bring some instability because changes are dynamic – the ‚old‘ and familiar is abandoned, and the unknown ’new‘ is entered. It is precisely this ‚disturbance‘ or, better said, putting things into communication that the organization needs for survival, and that is the function of leadership. Therefore, we repeat, the function of leadership is to ensure the survival of the led unit.

Erfahrung oder Theorie: Was ist nützlicher?

In der Geschäftswelt, insbesondere wenn es um Führung geht, stellt sich die Frage, was wichtiger ist: Erfahrung oder Theorie. Viele behaupten, dass Theorien unnötig sind, weil die Realität anders aussieht. Solche Aussagen sind jedoch gedankenlos, denn jede Handlung unterliegt irgendeiner Theorie. Theorie bestimmt nicht, was richtig oder falsch ist, sondern erklärt, warum etwas passiert und warum es passieren könnte. Der Begriff theoría bedeutet wörtlich ‚Beobachtung‘ der Realität aus der Distanz. Kurt Lewin sagte, dass es nichts Praktischeres gibt als Theorie. Theorie ermöglicht es uns, den tatsächlichen und gewünschten Zustand zu analysieren.

Daher ist die Frage, was wichtiger ist – Erfahrung oder Theorie – nicht nützlich. Wichtiger ist die ständige Reflexion über Führung und die Theorien, die unser Denken und Handeln prägen. Das Beispiel von Toyota zeigt, dass europäische und amerikanische Automobilhersteller, obwohl sie die Werkzeuge von Toyota kopiert haben, nie deren Produktivität erreicht haben. Der Grund war nicht die Arbeitsmoral der Japaner, sondern das Missverständnis der Theorien und Philosophien, die ihnen zugrunde liegen.

Theorie ist kein Selbstzweck. Sie bietet die Möglichkeit, aus der Praxis auszutreten und eine neue Perspektive auf den Alltag und die Führung zu gewinnen oder, wie Edward W. Deming sagte: – Erfahrung allein lehrt nichts… Ohne Theorie hat Erfahrung keine Bedeutung. Ohne Theorie hat eine Person keine Fragen zu stellen. Daher gibt es ohne Theorie kein Lernen.

Lernen, lernen und nur lernen

Was hat Führung mit Lernen zu tun? Führung ist verantwortlich dafür, die Zeit und den Raum zu schaffen, in dem sich Menschen sicher fühlen, ihre Ideen und Bedenken äußern können oder eine Umgebung, die Lernen fördert.

Je besser die Organisation lernt oder die Menschen innerhalb der Organisation, desto schneller kann sie sich an Marktveränderungen anpassen und aktiv ihre Zukunft gestalten. Lernen schafft die kollektive Fähigkeit, Effizienz (Dinge richtig tun) von Effektivität (die richtigen Dinge tun) zu unterscheiden, wobei organisatorisches Lernen hilft, die richtigen Entscheidungen zu erkennen und zu treffen. Ohne kontinuierliches Lernen bleiben Organisationen in vergangenen Mustern gefangen und können sich nicht an die dynamischen Bedingungen des Marktes anpassen.

Russell L. Ackoff, einer der einflussreichsten Experten im systemischen Denken, betont die Bedeutung des Lernens aus Fehlern. Seiner Meinung nach hat man die Möglichkeit zu lernen, das Verhalten zu ändern und das System zu verbessern, wenn man das Richtige falsch macht. Auf der anderen Seite, wenn man etwas sehr gut falsch macht, verfestigt man nur ein schlechtes System weiter.

Ackoff behauptete auch, dass ‚Lehren eine der schlechtesten Möglichkeiten ist, um irgendetwas zu lernen.‘ Stattdessen sollten Menschen sich in gegenseitigen Gesprächen engagieren und diese nutzen, um einander zu verstehen und die Fähigkeit zu erlangen, komplexe Probleme zu lösen.