Zahlen in Kleineren Unternehmen Sind Keine So Wichtigen Indikatoren

Geschrieben von: Nikola Nikšić, Konter

Mit dem Erwerb der Unabhängigkeit in den 1990er Jahren und dem Übergang zu einer Marktwirtschaft fand ein bedeutender Eigentumsübergang statt, und das private Unternehmertum wurde initiiert. Junge Menschen spielten damals eine große Rolle beim Erwerb von Eigentumsanteilen an zuvor staatlichen Unternehmen und bei der Gründung neuer Unternehmen. Nach mehr als dreißig Jahren haben diese Gründer, Mitbesitzer und Aktionäre nun die Verpflichtung, darüber nachzudenken, wie sie das Eigentum an die nächste Generation übertragen und eine Entscheidung darüber treffen können.

Analysen, die aus dieser Perspektive durchgeführt wurden, zeigen, dass 30 Prozent der Familienunternehmen den Übergang erfolgreich einleiten und durchführen, indem sie das Management und das Eigentum an die Erben übertragen, 40 Prozent durch den Verkauf von Anteilen, die den Eigentumstitel ändern, und 30 Prozent liquidiert werden.

Laut Daten auf EU-Ebene treten jährlich etwa 450.000 mittelständische, kleine und Kleinstunternehmen mit rund zwei Millionen Beschäftigten in den Unternehmensübertragungsprozess ein. Wenn es weder den Willen noch die Notwendigkeit von Seiten der Gründer gibt, zwingen Umstände aus der Umgebung (Chancen oder Bedrohungen) zu einem Eigentumswechsel, dem Verkauf von Anteilen oder der Trennung von wirtschaftlichen Einheiten oder Unternehmensvermögen.

Darüber hinaus können kleinere unternehmerische Organisationen, ebenso wie solche, die aus irgendeinem Grund in der Krise sind oder solche mit ausgeprägten Wachstumsambitionen, aber unzureichenden eigenen Ressourcen und erheblichen Chancen aus der Umgebung, an eine Wand geraten: Sie können nicht mehr unabhängig eine weitere langfristig nachhaltige, sichere und stabile Betriebsführung sowie Wachstum und weitere Entwicklung gewährleisten. In solchen Situationen besteht eine Möglichkeit darin, einen ‚Schirm‘ zu finden, auch durch den Verkauf von Anteilen oder eine Form der Verbindung mit gut ausgewählten potenziellen Partnern.

Wie die Großen Es Machen

Unabhängig davon, ob es sich um einen Generationenübergang im Management und Eigentum, den Verkauf von Anteilen oder wirtschaftlichen Einheiten und Vermögenswerten oder eine Form der Partnerschaft handelt – es ist wichtig, den Wert des Unternehmens zu kennen, wie viel das Vermögen des Gründers dem Verkauf oder der Investition in die Partnerschaft unterliegt.

Dies ist die Sichtweise des Gründers (oder Erwerbers oder potenziellen Partners) auf den Wert des Unternehmens als Vermögenswert in bestimmten Situationen und Transaktionen, aber Informationen über den Wert des Unternehmens zu haben, ist eine der Schlüsseldimensionen in einer Marktwirtschaft und aus vielen anderen Gründen. Einer davon ist die Entwicklung des Bewusstseins für die Möglichkeit, neuen oder zusätzlichen Wert zu schaffen, den Wert zu maximieren und die Aufgaben (Entscheidungsfindung, Management, Restrukturierung…) und die notwendigen Ressourcen zu bestimmen, um diese zu erreichen.

Größere wirtschaftliche Einheiten verlassen sich, indem sie Erfolg und die besten wirtschaftlichen Ergebnisse aufbauen und aufrechterhalten, viel mehr auf operative Exzellenz (Effizienz – Dinge richtig tun), d.h. die Strukturierung ihrer Organisationen, Management- und Betriebsprozesse sowie die Fähigkeit, die Verhandlungsmacht, die sie in Bezug auf ihre Stakeholder haben, zu bewerten und richtig zu nutzen. Einige mit mehr, andere mit weniger Effekt, was sich letztendlich in historischen Ergebnissen widerspiegelt, sowie in dem, was sie (immer wichtiger) für zukünftige Perioden planen. Und wenn dies methodisch gut analysiert und bearbeitet wird und analytische Schlussfolgerungen gezogen werden, wird das gewünschte Ergebnis erreicht, die Bewertung des Wertes der Organisation.

Natürlich wird der Wert, der durch die erste Bewertung bestimmt wird, unterschiedlich sein, je nachdem, ob die Bewertung aus der Perspektive des Gründers oder des potenziellen Erwerbers – Käufer/Partner – vorgenommen wird, und wird in weiteren Verhandlungen bis zum endgültigen ‚Ja‘ oder ‚Nein‘ ‚glattgebügelt‘.

Es Ist Schwieriger Bei Den Kleinen

Kleinere Unternehmen (insbesondere in den frühesten und frühen Phasen) bauen ihren Weg zum Erfolg auf Geschäftsexzellenz (Effektivität – die richtigen Dinge tun). Daher erfordert die Bewertung ihres Wertes aufgrund der oft schnellen Dynamik aller Wachstumsformen in den Anfangsphasen (Organisation, Umsatz, Gewinn, Portfolio von Marktpartnern, Produkte und Dienstleistungen, Investitionen…) viel mehr operative Kompetenz und Erfahrung sowie spezielle Feinfühligkeit und Sorgfalt, um das Risiko einer falschen Bewertung aufgrund von Unzulänglichkeit und der Unfähigkeit, ‚auf den ersten Blick‘ über das Volumen relevanter ‚formeller‘ Informationen zu verfügen, wie es bei größeren Organisationen möglich ist, zu vermeiden.

Zahlen und Indikatoren und deren Trends, insbesondere historische (beim Fahren wird der Rückspiegel weniger genutzt als nach vorne zu schauen), sind nicht alles, und bei der Bewertung kleinerer Unternehmen sind sie viel weniger wichtig. Darüber hinaus können sie in die falsche Richtung führen, insbesondere für Gründer oder Eigentümer, was ihr Gefühl für den Wert ihrer Vermögenswerte negativ beeinflusst und ihre Verhandlungsmacht zugunsten der anderen Seite verringert.

Bewertung von Exzellenz

Eines der Modelle, das bei der Bewertung des Wertes kleinerer Unternehmen angewendet werden kann (sollte), bezieht sich auf die strukturierte Bewertung der Exzellenz.

Zum Beispiel vernetzt das EFQM-Exzellenzbewertungsmodell neun Kriterien (fünf Gruppen qualitativer Treiber und vier Gruppen quantitativer Indikatoren), die die Treiber der Exzellenz formal präzise messen: Qualität des Managements, Kompetenz und Effektivität der Mitarbeiter, Angemessenheit von Strategien und Plänen, Entwicklung von Partnerschaften, Verfügbarkeit von Ressourcen, Organisation von Prozessen sowie Indikatoren und Effekte, die als eine Form der Rendite auf Investitionen in Treiber entstehen.

Der Prozess, der mit Interviews beginnt, die den Ansatz bestimmen (wie es klingt), setzt sich mit Einblicken in die Entwicklung des Ansatzes (ob und wie das Gesagte dokumentiert ist) und der Umsetzung (ob das Gesagte und Dokumentierte angewendet wird und in welchem Umfang) fort und endet mit dem Einblick, ob alles zuvor kontinuierlich überwacht wird, indem die Prinzipien von lernenden Organisationen angewendet werden, ob es analysiert und bei Bedarf überarbeitet, verbessert und Hindernisse beseitigt werden. Dieser Prozess bewertet die Fähigkeit zu langfristig nachhaltigem Geschäft, wirtschaftlich sinnvolle Verknüpfung kurzfristiger Gewinne mit wichtigen langfristigen Zielen (Englisch: wildly important goals, WIG).

Bewertung des Intellektuellen Kapitals

Es gibt auch die Bewertung des intellektuellen Kapitals (nach Scanijas Wertschema: Humankapital, Kapital von Marktpartnern, Innovationskapital, Prozesskapital).

Es bewertet, wie die Fluktuation von Mitarbeitern (insbesondere Schlüsselpersonen, die zuvor nach mehreren Kriterien bewertet wurden: formale Manager, informelle Führungskräfte, Wissen, Erfahrung, Zertifikate, Inhaber von Beziehungen zu Marktpartnern, Inhaber wichtiger Informationen usw.) verwaltet wird und wie das System zur Verwaltung des Humankapitals konzipiert ist: Art der Organisation und Organisationsschema, Systematisierung von Arbeitsplätzen und Positionen, Modell zur Verwaltung der Arbeitsleistung, Belohnung basierend auf Arbeitsergebnissen, Ethik und Arbeitsverhalten, Kreativität und Innovation, Messung der Effizienz des Humankapitals bei der Wertschöpfung (VAIC).

Dann, wie Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und anderen Marktpartnern gepflegt und entwickelt werden (steigt deren Anzahl, werden alte gehalten und/oder gibt es Interesse von neuen, werden optimale Einnahmen und Gewinne aus ihrer Zusammenarbeit erzielt, Methoden und Bedingungen der Finanzierung, Möglichkeit der Finanzierung von Investitionen mit Hilfe von Subventionen und Unterstützung, gibt es Risiken aus der Zusammenarbeit mit einigen von ihnen und welche Arten und Ebenen usw.).

Und schließlich, haben die Organisation und ihre Menschen und Partner eine ständige Fähigkeit, neue Produkte und Dienstleistungen gemäß gut bewerteten Bedürfnissen und Marktpotenzialen (Segmentierung – Differenzierung) zu entwickeln, und operiert die Geschäftseinheit (in ihrer Tätigkeit) auf die beste Weise, indem sie die Effizienz der Organisation mit angemessenen Investitionen in die Modernisierung von Ressourcen, Digitalisierung, Automatisierung und Robotisierung von Prozessen, Forschung und Entwicklung sowie die Entwicklung ihrer Datenbanken und Informationsplattformen entwickelt.

Wissen und Schaffung

In einem Kommentar zum Buch ‚Corporate Longitude‘ erklärten die Autoren des Buches ‚Funky Business‘ Edvinsson, Nordström und Ridderstråle, dass das menschliche Gehirn die mächtigste Waffe auf dem Planeten Erde ist, die in Synergie mit strukturellem Kapital (dem Netzwerk von Marktpartnern, Innovation und perfekt organisierten Prozessen) intellektuelles Kapital schafft und dessen Macht und Exzellenz weiter maximiert. Die Synergie von lebenslangem organisatorischen und individuellem Lernen mit praktischer Anwendung von Wissen und Erfahrungen schafft ein Potenzial, das intellektuell und operativ stärker ist als das Individuum für mehrere Köpfe.

Organisationen sind zunehmend gefordert, Wissensrezepte zur Schaffung neuer zusätzlicher Werte zu entwerfen, sich von funktionalen Strukturen und Routinen, detaillierten schriftlichen Regeln und Verfahren, aufgelisteten und beschriebenen Prozessen zu entfernen und flexisecurity (Flexibilität als Grundlage der Sicherheit) sowie intellektuelles Unternehmertum als eine vernünftig ausgewogene Mischung aus 3H: Hand – Herz – Kopf: eine Kombination aus Händen (Arbeit), Herz (Emotionen) und Gehirn (natürliche Intelligenz) zu bevorzugen. Organisationen, die darin erfolgreich sind, sind wertvoller, sodass ihnen unabhängig von den aktuellen Zahlen der Erfolg auf lange Sicht nicht entgehen wird.