Wie gut sind Sie auf das Unerwartete vorbereitet und in der Lage, auf Krisen zu reagieren

Geschrieben von: Nikola Nikšić, Konter Consulting

Der Wissenschaftler Zheng Yongnian, Dekan der Chinesischen Universität von Hongkong, erklärt, dass der wichtigste Teil der chinesischen Planung die Stärkung der Widerstandsfähigkeit oder die Bereitschaft für das Unerwartete ist. Laut Daten des IWF generiert China heute zwischen 16 und 17 Prozent des weltweiten BIP (die USA liegen bei etwa 25 Prozent) und rund 20 Prozent des weltweiten BIP basierend auf der Kaufkraftparität.

Diese Daten werden begleitet von der Tatsache, dass die chinesische Wirtschaft stark von externen Märkten, Lieferketten und Finanzsystemen abhängig ist. Ihre Exporte machen 20 Prozent des BIP aus, und ohne die amerikanische Nachfrage würde das Wachstum um zwei bis drei Prozent sinken, was darauf hinweist, dass neben der Stärke auch eine Schwäche besteht, die ihre Autonomie in der neuen Ordnung einschränkt, weshalb sie nicht abwarten und den Ereignissen folgen kann, sondern sie auch selbst schaffen muss. Dazu gehört die Stärkung wirtschaftlicher, technologischer und infrastruktureller Initiativen (z. B. Belt and Road), die Entwicklung eigener Finanzinstitutionen und die Förderung des Konzepts des pragmatischen Multilateralismus in den internationalen Beziehungen.

Russland, als ein Staat, der mit Krieg, Sanktionen und strategischem Druck aus dem Westen konfrontiert ist, baut seine Widerstandsfähigkeit auf die Zusammenarbeit mit China in Bereichen, die ihm zusagen: Energie, Sicherheit, Diplomatie. Die Europäische Union hingegen versucht, ihre eigene Strategie zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit zu formulieren, die als ’strategische Autonomie‘ bezeichnet wird und es ihr ermöglichen würde, ihre Interessen, Standards und die Fähigkeit, unabhängig (oder weniger abhängig) von Großmächten zu handeln, zu wahren, während sie gleichzeitig globale selektive Allianzen und Kooperationen zu wichtigen globalen Themen entwickelt und aufrechterhält.

Selbst diese zusammengeworfenen Daten zeigen die Anforderungen und die Komplexität von allem, was überlegt und unternommen wird, um die Widerstandsfähigkeit großer sozialer Systeme und Volkswirtschaften aufrechtzuerhalten und zu stärken, was auch auf die Ebene unternehmerischer Organisationen reduziert werden kann. Auf all diesen Ebenen ist es notwendig, gleichzeitig verschiedene Merkmale zu entwickeln, aufrechtzuerhalten und auszubalancieren, von denen einige widersprüchlich sind.

1. Langsamkeit und Geschwindigkeit

Bei der Suche nach Antworten auf die Fragen ‚Was sind wir heute, was wollen wir morgen sein, wie wollen wir das erreichen?‘ darf es keine Eile und Oberflächlichkeit geben. Gut organisierte Planung, die genügend Zeit und Ressourcen sicherstellt, ist ein gutes Mittel gegen den Kult der Geschwindigkeit und besonders gefährliche Hast. Das menschliche Gehirn bei der Arbeit springt unter dem Druck von Daten und Fristen schnell von einem Gedanken zum anderen. Es reagiert, anstatt zu schaffen.

Seine kontinuierliche Aktivität bei höheren Geschwindigkeiten ist kein guter Weg, um dieses kostbare Organ zu nutzen. Bei niedrigeren Geschwindigkeiten ist es besser in der Lage, Konzentration und kreatives Denken zu erreichen. Langsame Gedanken, ohne Druck, sind intuitiv und kreativ und bringen außergewöhnliche Werte, einen Blick auf das Ganze und systemische Lösungen. Charles Darwin sagte von sich selbst, dass er ‚langsam denkt‘, und Albert Einstein war bekannt dafür, in seinem Büro ins Leere zu starren, auf der Suche nach epochalen Lösungen.

Andererseits ist in Bedingungen der Unvorhersehbarkeit schnelles Denken, rational, analytisch, linear und logisch, ebenfalls notwendig. Es reagiert und findet klare Lösungen für klar definierte Probleme in plötzlichen Situationen, sei es vor unvorhergesehenen Chancen oder Bedrohungen aus der Umwelt.

Einstein beschrieb schön die Notwendigkeit einer ausgewogenen Kombination aus Geschwindigkeit und ‚langsamem‘ Intellekt in Planung, Entscheidungsfindung und Handeln: – Computer sind unglaublich schnell, präzise und dumm. Menschen sind unglaublich langsam, ungenau und intelligent. Zusammen sind sie unbegreiflich mächtig.

2. Langfristig und Kurzfristig

Um Leser zu befriedigen, die alles, was mit dem Begriff ‚Strategie‘ zu tun hat, hassen, und es gibt viele solcher Menschen in Kroatien, lassen Sie uns sagen, dass Unternehmen ohne eine langfristig definierte strategische Richtung und einen Rahmen operieren können, jedoch mit deutlich schwächeren Ergebnissen und viel größeren Risiken des Scheiterns. Einfach zu reagieren (Reformen) und nicht zu schaffen (systemische Transformationen) ist nicht genug. Strategien sind in der Tat notwendig, aber das Problem entsteht, wenn sie uninteressant und trocken sind, insbesondere wenn es an einem operativen Umsetzungsplan mangelt.

Wenn die Fähigkeit zu schaffen (langfristig) nicht durch die Fähigkeit ergänzt wird, schnell zu reagieren (kurzfristig), ist die Reise von tausend Kilometern (langfristig), die mit den ersten falschen Schritten (kurzfristig) beginnt, unwahrscheinlich, dass sie gut endet. Nicht einmal in ruhigeren Zeiten, geschweige denn in diesen unsicheren, in denen Störungen ein ‚Haustier‘ sind, wird es ohne ein Frühwarnsystem und die Fähigkeit zum operativen Änderungsmanagement funktionieren.

Oft entsteht unter dem Einfluss von Störungen der Eindruck, dass die Definition einer strategischen Richtung und eines Rahmens sowie der Strategien zu deren Umsetzung Zeitverschwendung, eine ‚unmögliche Mission‘ usw. ist, aber das ist notorischer Unsinn. Eine gut etablierte langfristige Bewegungsrichtung ist wie ein Fahnenstock im Golf, der Ihre Aufmerksamkeit immer auf das Loch lenkt, in das Sie den Ball aus verschiedenen Entfernungen einlochen müssen. Und Ihre Leistung und Umstände werden bestimmen, wie viele Versuche es braucht, um erfolgreich zu sein.

3. Potenziale und Bedürfnisse der Stakeholder

Das historisch bekannte ‚Stakeholder-Konzept‘ (heute wird ein kleinerer Teil davon als das ‚vorher nie gesehene Wunder‘ namens ESG präsentiert) interpretiert Widerstandsfähigkeit im Rahmen der nachhaltigen Entwicklung und sozial verantwortlichen Unternehmensführung, basierend auf dem Respekt und der Anwendung allgemeiner Prinzipien von Freiheit, Gemeinschaft, Gleichheit und Solidarität. Es besteht darauf, zu überprüfen und sicherzustellen, dass die unternehmerische Organisation harmonisch die Interessen von Eigentümern, Managern, Mitarbeitern, Marktpartnern, Investoren und der sozialen Gemeinschaft erfüllt.

Neben den für die Eigentümer bestimmten Gewinnen, den Gehältern und Boni der Manager, die meist und unnötig im Verhältnis zu kurzfristigen finanziellen Zielen (Umsatz und Gewinn) betont werden, ist es äußerst wichtig zu wissen, ob das Unternehmen auch andere Stakeholder berücksichtigt hat und in ihrem Interesse gehandelt hat: Gehälter für Mitarbeiter, die es ihnen ermöglichen, soziale Bedürfnisse zu erfüllen, Steuern und andere Abgaben, die für das Funktionieren der Gesellschaft als Ganzes notwendig sind, die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und die Interessen von Lieferanten und Gläubigern, angemessene Renditen auf Investitionen für Investoren, die Bewältigung ökologischer Herausforderungen…

In die andere Richtung erwartet das Unternehmen jedoch zu Recht die beste Nutzung der Potenziale der Stakeholder: einbehaltene Gewinne, wirtschaftliche Vernunft und Transparenz der Eigentumstitel; Ethik, Kompetenz und Engagement von Managern und anderen Mitarbeitern; ordnungsgemäße Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten; Steuerpolitik, Qualität und Effizienz der Dienstleistungen des öffentlichen Sektors (Bildung, Gesundheitswesen, Wissenschaft, öffentliche Verwaltung usw.); Kapazitäten und Kompetenzen des Finanzdienstleistungssektors.

Durch die Pflege einer solchen Harmonie oder eines Gleichgewichts der Potenziale und Interessen, die mit allen Stakeholdern etabliert sind, werden Einkommen, Gewinn und Geld klar nur als Sauerstoff für das Unternehmertum positioniert, nicht als dessen Zweck.

4. Überwindung von Ungleichgewichten

Dieses ideale Gleichgewicht existiert jedoch in der Praxis nicht. Darüber hinaus vertieft es sich heute, wie zahlreiche Wirtschaftstheoretiker warnen. Sie weisen auf illogische Spannungen und Unterschiede in den Gehältern von Managern im Vergleich zu Arbeitern hin. Laut einer amerikanischen Studie zu Managergehältern wurde festgestellt, dass von 1978 bis 2012 die Managervergütungen, die sogenannte goldene Fallschirme (wenn Sie erfolgreich sind, erhalten Sie einen Bonus; wenn Sie scheitern, erhalten Sie eine Abfindung) beinhalten, mehr als 700 Mal gestiegen sind, während die Gehälter der Arbeiter nur um einige Prozent gestiegen sind.

Jede Bewertung von Arbeitsplätzen und Verantwortlichkeiten, die nach guten Praktiken und professionellen Standards durchgeführt wird, kann die Rationalität solcher Verhältnisse kaum bestätigen und kann die Bedeutung von Individuen im Verhältnis zu anderen nicht rechtfertigen. Besonders in der postindustriellen Wirtschaft, in der die Anforderungen an Kompetenz, Verantwortung und Agilität in fast allen Berufen erheblich gestiegen sind. Dies ist ein Ungleichgewicht, das sich über die Jahre verschärft hat und die Widerstandsfähigkeit beeinflusst, was sich erheblich auf eine der wichtigen Komponenten der Widerstandsfähigkeit, die Produktivität, auswirkt.

In den aktuellen Bedingungen des Arbeitsmarktes, des inflatorischen Drucks und des Verständnisses der Hierarchie menschlicher Bedürfnisse sind unternehmerische Organisationen und ihre Führungskräfte verpflichtet, die richtigen Modelle und Wege zu finden, um Modelle der materiellen Motivation zu etablieren, die die Arbeitskosten als Investitionen in das Wachstum von Exzellenz/Widerstandsfähigkeit behandeln, mit optimalen Renditen auf Investitionen. Dies bezieht sich nur auf eine Form von Ungleichgewicht und ist natürlich nicht die einzige (die Ergebnisse des Finanzsektors und die Anzahl und Gehälter der Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung sind ein Beispiel für Ungleichgewicht par excellence).

Einfach gesagt, anstatt ‚Geld zu verdienen‘ und dessen unausgewogene Verteilung, sollten Unternehmertum und die Handlungen einzelner unternehmerischer Organisationen aus der Perspektive der Widerstandsfähigkeit als ‚ausgewogene und sozial verantwortliche Teilung des Brotes‘ verstanden und organisiert werden.

5. Informationen und Kompetenzen

KI, CRM, DMS sind einige der Begriffe oder Werkzeuge/Konzepte, die das Gebiet des Informationsmanagements regieren. Dies sind leistungsstarke Werkzeuge, die tatsächlich für den Zweck der Widerstandsfähigkeit genutzt werden sollten, insbesondere durch die Nutzung der Vorteile der Digitalisierung und der Verfügbarkeit von Informationen, die uns von Big Brother (dem Internet, sozialen Netzwerken, Portalen, öffentlichen Datenbanken usw.) zur Verfügung gestellt werden, aber auch das, was unsere Fähigkeit zur Kommunikation, Neugier und alle drei Formen von Intelligenz (natürlich, emotional und sozial) uns bieten.

Zu viel Information in Kombination mit Inkompetenz führt jedoch zu Fehlinformationen und einem erheblichen Verlust an Energie. Es sollte bedacht werden, dass Menschen entscheiden und Aufgaben ausführen, und Systeme sie dabei unterstützen. Alle Informationsschätze könnten auf Papier tote Buchstaben bleiben oder nur teilweise genutzt werden, wenn das, was wir die richtige Anwendung der Prinzipien von lernenden Organisationen nennen, fehlt: persönliche Entwicklung – Teamlernen – Identifikation von mentalen Modellen (verwurzelte Wahrnehmungen) – systemisches Denken (oder ‚V-Disziplin‘ oder ‚Reife‘) – Aufbau einer gemeinsamen Vision.

Der Plan zur Erwerbung und Entwicklung von Kompetenzen ist der wichtigste Teil der CAPEX für unternehmerische Organisationen. Unabhängig davon, dass er als Periodenkosten verbucht wird, müssen sie als Investitionen behandelt werden, die bei guter Planung und Umsetzung eine gute Rendite auf Investitionen gewährleisten, gemessen am Wachstum der Widerstandsfähigkeit. Aus seiner Realisierung, zusammen mit angemessener interner Kommunikation und Zusammenarbeit, werden persönliche Kompetenzen auf einem höheren – Team – Niveau in Funktion gebracht, und letztendlich wird durch systemisches Denken eine gemeinsame Meinung über die besten Optionen geschaffen.

Ein wichtiger Indikator dafür, dass die angewandten Prinzipien der Widerstandsfähigkeit zugutekommen, ist das Verhalten von Menschen, die vor zwei bis drei Jahren unsicher waren und eine enge Sicht auf die Welt und ihre Möglichkeiten hatten, und jetzt, ohne Probleme und mit Verantwortung, unter Nutzung neuer Fähigkeiten, komplexe Ideen in Betracht ziehen und verschiedene Perspektiven bewerten, basierend auf systemischem Denken.

6. Innovation und Struktur

Eine der Schlüsselkomponenten, die die Grundlage für das Änderungsmanagement und die Stärkung der Widerstandsfähigkeit bilden, ist Innovation, die Fähigkeit, ein potenzielles Problem oder eine Katastrophe in Erfolg zu verwandeln, Risiken bestmöglich zu vermeiden oder zu minimieren. Leider zeigt die Forschung, dass Organisationen und die Menschen, die in ihnen arbeiten, immer noch wenig Zeit (nur 12 Prozent) damit verbringen, über die Zukunft, über langfristige Konzepte und Ziele nachzudenken. Der Mangel an Zeit, um aktive Systeme und Prozesse Schritt für Schritt zu schaffen, reduziert dauerhaft die organisatorischen Kapazitäten und die Widerstandsfähigkeit.

Daher ist Innovation ein wichtiger Bestandteil, der Widerstandsfähigkeit durch Flexibilität garantiert, und sie kann in vier Schlüsselfaktoren konzipiert werden: das Sammeln und Erkennen von Chancen innerhalb unerwarteter Verbindungen und Netzwerke, Experimentieren, Recycling von Fehlern (Wiederholung bestimmter Aktivitäten, manchmal mit sehr kleinen Änderungen, die beim ersten Versuch nicht die erwarteten Effekte gebracht haben), Geduld (hart arbeiten und geduldig auf die Rückkopplungseffekte des investierten Aufwands, Wissens, der Zeit, Energie und Opfer warten).

Damit etwas Neues, eine gute Idee, als Innovation bezeichnet werden kann, ist ein Marktnachweis erforderlich. Innovieren ist keine Frage des Zufalls, der Kreativität, des Glücks oder der Inspiration. Innovation kann nur durch die strukturierte Integration von Vernunft, Intuition und Durchsetzungsvermögen sowie die Anwendung angemessener Planung erlernt werden, die allen Menschen in der Organisation helfen wird, über ihre Weltanschauung nachzudenken und wie sie sich in der erkannten neuen Ordnung navigieren müssen.

So beginnen neue Szenarien ernst genommen zu werden, und es wird offensichtlich, dass einige bestehende Standpunkte nicht nachhaltig sind. Der Grad an Offenheit und Ehrlichkeit (Freiheit des Denkens) in der Organisation ist wichtig für Innovation.