Unersetzliche Mitarbeiter: Mythos oder Geschäftswirklichkeit?

Das Gleichgewicht zwischen Privat- und Berufsleben ist ein Konzept, das im Bereich Human Resources (HR) heute nicht übersehen werden kann. Alle Unternehmen rühmen sich, dieses Gleichgewicht zu ermöglichen, sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu kümmern und die Mitarbeiter an erste Stelle zu setzen. Doch ein guter Mitarbeiter ist schwer zu ersetzen. Oder etwa nicht?

In einer Ära hoher Mitarbeiterfluktuation und der zunehmend präsenten Generation Z auf dem Arbeitsmarkt, die Arbeitgeber nicht verzeiht, ist die eigentliche Frage, ob es heute unersetzliche Mitarbeiter gibt oder ob wir letztlich alle ersetzbar sind.

– In den meisten Organisationen gibt es Personen, die als unersetzlich gelten. In kleinen Unternehmen sind dies oft die Gründer selbst und ihre engsten Mitarbeiter, Angestellte, die von Anfang an dabei sind und auf die der Gründer oder Direktor sich immer verlassen konnte, um die Arbeit zuverlässig zu erledigen. In Konzernen sind dies in der Regel diejenigen, die als besonders potenzialreich anerkannt werden und konstant überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, die sogenannten Stars. In Unternehmen und Handwerken, die professionelle Dienstleistungen anbieten, ist dies oft der Experte oder Meister mit der meisten Erfahrung und dem besten Wissen sowie einem guten Ruf auf dem Markt – erklärte Zrinka Boltižar, Direktorin von Creative, einer Beratungsagentur im Bereich Human Resources sowie organisatorischer und persönlicher Entwicklung.

Der Status, unersetzlich zu sein, so Boltižar, wird meist erworben, weil sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrer Karriere einen Wert für die Organisation bringen, der die Beiträge anderer Mitarbeiter erheblich übersteigt. Das Problem entsteht, wenn dieser Status auf vergangenem Ruhm basiert oder wenn das, was ein Individuum erreicht hat, andere daran hindert, ihre Beiträge und/oder Potenziale gleichwertig anerkannt und belohnt zu bekommen.

Schatten anderer

Leider kommt es oft vor, dass die Unersetzlichen die Entwicklung anderer Personen in der Organisation blockieren. Fokussiert auf den ‚Glanz eines Sterns‘, behauptet Boltižar, übersehen Führungskräfte oft andere Mitarbeiter, die ebenfalls wichtig für die Organisation sind und zu ihr beitragen können.

– Es ist nicht ungewöhnlich, dass Personen Unternehmen verlassen, weil sie aufgrund ihrer Fähigkeiten als Talente anerkannt werden sollten, dies jedoch nicht geschieht. Oder vielleicht werden sie in einer Matrix als Talente anerkannt, aber ihnen wird nicht die Möglichkeit gegeben, diese Talente in einer angemessenen Position zu nutzen – erklärt Boltižar.

Das ‚unersetzlich‘ könnte ein starkes Wort sein, glaubt Krešimir Šimac, CEO und Mitgründer von Mirakul, da er behauptet, dass niemand auf der Welt unersetzlich ist.

– Mirakul ist ein kleines Unternehmen, und es ist relativ einfach zu bestimmen, wer wie viel beiträgt. In großen Unternehmen ist dies viel schwieriger, und man muss sich auf Direktoren und Manager verlassen, um die Personen, die sie führen, zu bewerten. Kennzahlen sind leicht festzulegen, aber es gibt diesen weichen Touch, den einige Menschen in die Organisation einbringen, der die Kultur der Organisation positiv oder negativ beeinflusst, und dieser Teil ist ebenso wichtig wie die Kennzahlen, wenn nicht sogar wichtiger – erzählt uns Šimac.

In der Tat kann es ein Risiko sein, sich auf Personen mit Schlüsselwissen zu verlassen, aber in kleinen Unternehmen ist es auch eine Realität, denn jeder Mitarbeiter, fügt Šimac hinzu, spielt eine wichtige Rolle. Das Konzept der Unersetzlichkeit variiert über verschiedene Generationen, und seiner Meinung nach zeigt die Erfahrung, dass junge Talente die Möglichkeit, einen Beitrag zu leisten und einen echten Einfluss auf Ergebnisse zu haben, mehr schätzen als das Etikett der Unersetzlichkeit.

– Sie sind motiviert durch das anerkannte Engagement und den Einfluss, den sie im Team haben, aber sie möchten sich nicht unter Druck gesetzt fühlen, absolut unersetzlich zu sein. Ich differenziere nicht zwischen verschiedenen Generationen. Ich habe oft den Eindruck, dass ältere Generationen vergessen haben, wie sie in ihrer Jugend waren, sodass ihnen dies jetzt seltsam erscheint. Der einzige signifikante Unterschied ist die Verfügbarkeit von Technologie: Neue Generationen sind zunehmend technologisch versiert und selbstbewusst, was sich in den aktuellen Umständen zeigt, in denen die Wirtschaft wächst und es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Aber wenn es um Arbeitsethik, Ehrgeiz, Kollegialität, Verantwortung und andere persönliche Eigenschaften und Verhaltensmuster geht, ist das in allen Generationen gleich präsent – erklärt Šimac.

– Junge Talente sind heute ehrgeizig und fleißig, und ich glaube, viele sind bereit, unersetzlich zu werden, und das ist ihre einzige Motivation. Natürlich gehen Menschen unterschiedlich mit Druck um, und es gibt immer jemanden, der trotz seines Talents und seiner Fähigkeiten nicht bereit ist für übermäßige Erwartungen – fügt er hinzu.

Flucht vor Verantwortung

Diese Flucht vor Verantwortung ist etwas charakteristisch für die Generation Z, obwohl einige ihrer Mitglieder rebellieren und sagen werden, dass dies nicht wahr ist. Alles in allem wird es schwer sein, unter den heutigen Generationen unersetzliche Individuen zu finden, es sei denn, sie sind Gründer. Angenommen, Sie haben Schlüsselpersonen, die für Sie unersetzlich sind. Wie halten Sie ein gesundes Gleichgewicht zwischen der Anerkennung dieser und dem Aufbau eines widerstandsfähigen Systems?

– Bei der Arbeit mit Kunden bei Creative streben wir immer danach, sie zu leiten, um zu verstehen, dass sie für den Geschäftserfolg Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften und Kompetenzen benötigen. Führungskräfte und Verantwortliche für Human Resources sollten sich nicht nur auf diejenigen konzentrieren, die aufgrund bestimmter Fähigkeiten offensichtlich besonders sind und was sie dem Unternehmen geben können, die sogenannten Talente, sondern auch auf einen breiteren Pool von Mitarbeitern, die ihre Arbeit sehr gut machen, loyal zum Unternehmen sind und bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen, um neue Fähigkeiten zu erlernen und Wissen zu gewinnen, um somit nachhaltig erfolgreich in dem zu bleiben, was sie tun. Bei Creative bezeichnen wir solche Personen als ‚Schlüsselmitarbeiter‘ – erklärt Boltižar und fügt hinzu, dass diese ‚Schlüsselmitarbeiter‘ tatsächlich diejenigen sind, die im Allgemeinen nicht viel auffallen, und leider loben Führungskräfte sie nicht so oft für ihre Beiträge, wie sie sollten.

Der Mangel an Arbeitskräften in einigen Industriesektoren und die Herausforderungen, sogenannte Qualitätsarbeitskräfte zu gewinnen und zu halten, spiegeln dies wider und sind ein Indikator dafür, wie wichtig es für Unternehmen ist, diese Art von Schlüsselpersonen zu haben und zu behalten.

– Organisationen sollten einerseits darauf abzielen, keine wirklich unersetzlichen Personen zu haben, da dies ein Risiko darstellt. Was ist, wenn die unersetzliche Person krank wird, unbezahlten Urlaub nimmt oder das Unternehmen verlässt? Andererseits sollten Organisationen die Mitarbeiter so behandeln, als ob jeder von ihnen schwer zu ersetzen ist, das heißt, mit Respekt, unter Berücksichtigung der gesamten Erfahrung, die der Mitarbeiter in der Organisation hat, seines Potenzials, Wissens, Netzwerks von Kontakten, Arbeitsgewohnheiten und des gesamten Kapitals, das die Person in die Organisation einbringt – fügt Boltižar hinzu.

Wie sie behauptet, kann die Behandlung aller Mitarbeiter als ersetzbar zu einer erhöhten Fluktuation führen, was Kosten für die Organisationen bedeutet (Suche, Einstellung, Einarbeitung, Schulung neuer Mitarbeiter), Verlust (von Wissen, Fähigkeiten, Netzwerken von Kontakten, Erfahrungen und anderen Dingen, die ein ersetzbarer Mitarbeiter mitnimmt) und das Risiko der operativen Funktionsfähigkeit (wie schnell und wie gut die Lücke zwischen dem scheidenden ersetzbaren Mitarbeiter und dem kommenden Ersatz geschlossen werden kann). Vor allem schafft die Behandlung von Mitarbeitern als leicht ersetzbar eine Atmosphäre des Misstrauens gegenüber dem Arbeitgeber, und in einem solchen Umfeld ist es schwierig, ein hohes Mitarbeiterengagement zu entwickeln.

Ohne ‚Götter‘

Wie baut man also eine Kultur ohne ‚Götter‘ im System auf? Boltižar behauptet, dass es wichtig ist, klare Kriterien für den Aufstieg und die Belohnung aller Mitarbeiter basierend auf Kompetenzen, Potenzial und Ergebnissen zu haben, um eine gesunde Unternehmenskultur aufzubauen.

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– Dieser Ansatz verhindert das Entstehen von unantastbaren Individuen und ermöglicht es, dass Exzellenz auf realen Leistungen basiert. Die Entwicklung einer Kultur des regelmäßigen und offenen Feedbacks ist ebenfalls entscheidend, da sie das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter erhöht und zu ihrer Entwicklung beiträgt. Werkzeuge wie 360-Grad-Feedback helfen, Einblicke in das Verhalten und die Kompetenzen eines Individuums aus verschiedenen Perspektiven zu gewinnen. Dies objektiviert und erleichtert Entwicklungsdialoge und individuelle Entwicklungspläne, die nach einer Umfrage durchgeführt werden, die mit dieser Methode durchgeführt wurde. Diese Methode ist seit langem ein Standard gut etablierter Lern- und Entwicklungspraktiken in entwickelten Unternehmen. Allerdings bringt die Art und Häufigkeit, mit der wir auf die während ihrer Anwendung gewonnenen Erkenntnisse zurückkommen, Veränderungen – von denen, die ‚einen Prozess haben‘, zu denen, die tatsächlich entwickeln – schließt Boltižar ab.