Der sicherste Weg zu Problemen ist, alles auf die alte Art zu tun

Geschrieben von: Goran Marinov, Raiffeisenbank Österreich

Laut der Gallup-Umfrage in diesem Jahr haben 44 Prozent der Manager keine berufliche Weiterbildung zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten durchlaufen. Einfach ausgedrückt, einer von zwei Managern, die in einem Raum sitzen, tut (nicht) seinen Job so, wie er glaubt, dass er getan werden sollte, ohne zu wissen und, was noch wichtiger ist, ohne bestimmte Werkzeuge und Fähigkeiten zu nutzen, die die Qualität des Endergebnisses beeinflussen.

Obwohl das Management von Unternehmen nicht so dynamisch ist wie der IT-Sektor, in dem sich ständig neue Werkzeuge, Rahmenbedingungen und Methoden ändern, verbirgt diese scheinbare Stabilität ein Problem: Fähigkeitsdefizite sind nicht sofort sichtbar. Innovation und Offenheit für Veränderungen erodieren leise, was sich in der Praxis als Vernachlässigung der beruflichen Entwicklung manifestiert. Dieses Syndrom beginnt im oberen Management und sickert bis zu den unteren, operativen Ebenen durch.

Und wenn Manager nicht mit neuen Trends Schritt halten, werden die Teams dieser Praxis folgen. Das Ergebnis? Der Manager antizipiert nicht und reagiert nicht angemessen auf Marküberraschungen, Änderungen in der Regulierung, verpasst Geschäftsmöglichkeiten, das Unternehmen verliert an Wettbewerbsfähigkeit, und die Konsequenz ist auch ein Talentabfluss.

Schwer zu erkennen

Dieses Problem ist sehr schwer zu erkennen, da es keinen direkten Zusammenhang zwischen Finanzberichten und dem Verlust von Wissen gibt. Jeder, der einige Berichte liest, wird viele andere Gründe für schwächere Ergebnisse finden, obwohl der Mangel an Wissen oft der grundlegende Grund für Schwierigkeiten ist.

Die oben genannte Gallup-Umfrage zeigt, dass 70 Prozent des Engagements im Team von der Qualität der Führung abhängt. Das bedeutet, dass Sie bei der Bewertung des Wachstumspotenzials eines Teams nicht falsch liegen, wenn Sie zuerst das Profil seines Managers analysieren.

Ohne kontinuierliche Verbesserung können Manager das Potenzial neuer Technologien (wie künstliche Intelligenz oder Automatisierung) nicht erkennen und in die Strategie einbeziehen. Auf diese Weise bleiben sie und die Organisation in der Routine gefangen, was sich bei Managern zeigt, die nur in der Ausführung routinemäßiger Aufgaben (bekannt als Delivery Managers) oder in der Übertragung von Geschäftsentscheidungen an Vorgesetzte oder Untergebene versiert sind.

Langfristig führt eine solche Entwicklung oder Stagnation zur Unbedeutendheit von Individuen, Teams und ganzen Organisationen.

Und die kroatischen Unternehmen?

Der neueste Bericht des Instituts für Unternehmensmanagemententwicklung (IMD) positioniert Kroatien auf dem 53. Platz im globalen Wettbewerbsranking, ein Rückgang um zwei Plätze im Vergleich zum Vorjahr. Wenn wir diese Daten auf die Ebene der operativen und managerialen Exzellenz des durchschnittlichen kroatischen Unternehmens übertragen, ist unser Rückstand gefährlicher als unsere absolute Position im Ranking.

In der Praxis bedeutet dies, dass selbst wenn es einen Willen zur Veränderung gibt, dem Management oft das notwendige Wissen für deren Umsetzung fehlt. Wenn wir den Rückstand in der Wettbewerbsfähigkeit auf der Ebene der persönlichen Fähigkeiten des durchschnittlichen Managers betrachten, sehen wir, dass das Problem nicht nur vorübergehend, sondern systemisch ist. Daher erfordert es einen grundlegend anderen und langfristigen Ansatz.

Wie Stagnation gerechtfertigt wird

Während viele für eine ständige Transformation plädieren, ist es wert zu fragen, ob einige Unternehmen gerade wegen Stabilität und tiefem Branchenwissen erfolgreich sind. Erfahrene Manager, die ‚Dinge so tun, wie sie immer getan wurden‘, besitzen oft institutionelles Wissen, das nicht durch Schulungen erworben werden kann, sondern nur durch jahrelange Erfahrung in der operativen Arbeit.

Kritiker werden diese Argumente tatsächlich nutzen, um die Behauptung zu widerlegen, dass alles Neue notwendigerweise besser ist. Sie werden hinzufügen, dass die Flaggschiffe der kroatischen Sektoren, wie der Tourismus, gerade wegen tiefgehender Expertise Fortschritte machen, nicht weil sie den neuesten Trends folgen.

Eine solche Erzählung würde nur in Fällen Sinn machen, in denen Unternehmen so viel Zeit mit Transformation verbringen, dass sie ihr operatives Potenzial vollständig verlieren, wenn Manager mehr Zeit mit ihrer Weiterbildung verbringen als mit der Schaffung realer Werte, oder wenn das Management das Shiny Object Syndrome hat, was bedeutet, dass sie Veränderungen umsetzen, ohne objektiv die besten Kandidaten dafür auszuwählen.

Sogar der deutsche Mittelstand (kleine und mittlere Familienunternehmen) hat die Betonung auf Innovation und Anpassung an moderne Marktchallenges und -chancen in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten gestellt, neben einem Fokus auf Qualität, Nachhaltigkeit und Marktkenntnis.

Wie man nicht hinter dem Markt zurückbleibt

In der Praxis wird die Strategie zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Basierend auf meiner Erfahrung in Führungspositionen in verschiedenen Branchen, dem Studium globaler Praktiken und der Anwendung dessen, was ich gelernt habe, habe ich mehrere Schlüsselbereiche identifiziert, die besondere Aufmerksamkeit erfordern.

Der erste wichtige Punkt ist die Notwendigkeit, eine Kultur der kontinuierlichen Entwicklung aufzubauen. Dies ist der Punkt, an dem das Management oft den falschen Schritt macht. Es wird deklarativ festgelegt, dass das Unternehmen Innovation, Lernen und Transformation als Prioritäten in seinem Geschäft sieht, aber im realen Leben sind dies keine Konzepte, mit denen der durchschnittliche Mitarbeiter antworten würde, wenn man ihn fragt, warum er gerne im Unternehmen arbeitet. Dies ist das erste praktische Zeichen dafür, dass Innovation, Lernen und Transformation nicht Teil unserer Kultur sind, sondern lediglich leere Worte auf Papier.

Der nächste Punkt ist die Definition zukünftiger Fähigkeiten und Werte, die mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen, was ein kontinuierlicher Prozess ist, und dann sollte die Fähigkeitenanalyse als kritisches Werkzeug und nicht als statisches Abbild des Zustands verwendet werden.

Definition zukünftiger Fähigkeiten

Es ist kein Problem, Studien wie ‚Top 10 Fähigkeiten, die wir bis 2030 benötigen werden‘ zu finden, es gibt viele. Das Problem tritt auf, wenn es darum geht zu bewerten, was unser Unternehmen wirklich benötigen wird oder was zu seiner Kultur passt. Kürzlich nahm ich an einer Diskussion teil, in der jeder der sechs Führungskräfte eine andere hierarchische Rangordnung der Fähigkeiten und Werte erstellte, die zukünftige Manager besitzen sollten.

Eines der Bereiche, in denen wir uns nicht einig waren, war die Tiefe des Wissens über künstliche Intelligenz. Werden wir in Zukunft von Mitarbeitern und Managern erwarten, dass sie wissen, wie generative KI funktioniert, oder werden wir sie genauso behandeln, wie wir heute E-Mail-Anwendungen behandeln?

Daher, wenn wir uns entscheiden, unser ideales Unternehmen und die Fähigkeiten, die Mitarbeiter und Management haben werden, zu skizzieren, sollten wir im Hinterkopf behalten, dass unsere Zeichnung sich kontinuierlich ändert. Was vor einem Jahr relevant war, ist heute sehr wahrscheinlich nicht mehr so. Einst bedeutete digitale Kompetenz Fähigkeiten wie Textformatierung in Word; heute umfasst es die Fähigkeit, qualitativ hochwertige Eingabeaufforderungen für Werkzeuge wie ChatGPT zu schreiben, um schnell eine Antwort zu finden. Sogar der Umfang einer bestimmten Fähigkeit ist nicht universell definiert.

Die Fähigkeit, die als ‚datengetriebenes Entscheiden‘ bekannt ist, unterscheidet sich erheblich in ihrem Zweck in einer Finanzinstitution, in der eine große Menge an Daten leicht verfügbar ist, und in einem kleinen Handwerksbetrieb, der über begrenzte Ressourcen verfügt.

Analyse als kritisches Werkzeug

Im Gegensatz zu dem durchschnittlichen amerikanischen Big Tech-Unternehmen, das den gesamten Markt als Sammlung von Geschäftsmöglichkeiten und Potenzial für neue Lösungen sieht und bereit ist für kontinuierliche Iterationen und Feedbackschleifen, operiert das durchschnittliche Unternehmen, das wir in der Praxis kennen, sehr ähnlich wie seine Konkurrenz – mit leichten Unterschieden in Produkten, Preisen und Kosten.

Es nutzt Marketinginstrumente, um Kunden zu überzeugen, dass sie seine Lösung oder sein Produkt wählen sollten und dass es sich tatsächlich von der Konkurrenz unterscheidet. Abteilungen innerhalb dieser Unternehmen arbeiten nach einem ähnlichen Prinzip und verhalten sich sehr konservativ.

Der Hauptunterschied zwischen diesen beiden Extremen ist, dass das durchschnittliche kroatische Unternehmen sehr selten analytische Werkzeuge, Managementbewertungen oder tiefgehende Interviews nutzt, um wirklich die besten Mitarbeiter und das Management zu identifizieren, die in der Lage sind, Veränderungen umzusetzen.

Dies ist der intimste, am meisten kritisierte, aber auch der anspruchsvollste Punkt, der uns eine Antwort über das Risiko der Stagnation unseres Unternehmens geben wird. Die Antwort ist sehr einfach: ‚Alles ist in Ordnung, wenn Management und Führung über das Wissen und die Fähigkeiten der aktuellen und zukünftigen Trends verfügen und nicht zögern, sie anzuwenden.‘ Wenn die Antwort nicht bejahend ist, ist die Schlüssel Frage – entwickelt sich diese Person weiter?

Nämlich wird der Bericht über die Fähigkeiten meist isoliert betrachtet und nicht über die Zeit hinweg verglichen (hat der Mitarbeiter oder Manager die Fähigkeiten und das Interesse an einer Weiterentwicklung), noch mit dem Rest der Organisation und dem Markt (wie einfach es ist, neues Wissen oder Fähigkeiten zu erwerben). Gerade die relative Analyse liefert einen notwendigen Teil der Antwort über das tatsächliche Potenzial und die Qualität von Mitarbeitern oder Managern.

Leider ist die Kosten der Stagnation kein Risiko, das mit einem Rezept in wenigen Seiten Text beseitigt werden kann und vermieden werden kann, wenn wir nicht kontinuierlich arbeiten, aber selbst das Erkennen in ‚einem der beiden Manager, die neben uns im Raum sitzen‘ ist ein guter erster Schritt. Und solche Manager existieren sicherlich – denn der 53. Platz im globalen Wettbewerbsranking ist nichts, worauf wir stolz sein können.