Warum die Lernende Organisation eine Illusion bleibt

geschrieben von: Viktor Vetturelli

In den Jahren vor der Pandemie wurde das Wort ‚Agilität‘ zu einem Schlagwort, und alles wurde irgendwie ‚agilisiert‘ – nicht nur die Produktentwicklung, sondern auch Personalwesen (HR), Marketing, Vertrieb und sogar Buchhaltung. Konzepte wie Scrum wurden eingeführt, Hierarchien wurden abgeflacht, und überall wurden neue Werkzeuge implementiert. All dies geschah im Namen von Anpassungsfähigkeit, Innovation und Menschlichkeit. Um dies zu erreichen, rückte das Thema organisatorisches Lernen ebenfalls in den Vordergrund. Das geheime Rezept? Wissensaustausch mit einer Prise sozialer ‚Gemeinschaft‘. Die Trendsetter der Wirtschaft nannten dies soziales Lernen, Peer-Lernen oder Kohorten-Lernen – und so fand es seinen Platz auf der Speisekarte neuer Arbeitsphrasen. Das Ziel war klar definiert: eine Organisation zu werden, die kontinuierlich lernt, im Geiste des MIT-Professors Peter M. Senge und seines fantastischen Buches ‚Die Fünfte Disziplin‘.

Trotz unzähliger Initiativen, Schulungen und Workshops fehlen die erwarteten Effekte und Transformationen. Die übliche Erklärung: ‚Das Problem liegt bei den Mitarbeitern. Ihnen fehlt die richtige Denkweise, sie sind nicht reif genug oder wollen einfach nicht lernen.‘ Ist das wirklich der Fall? Oder sind die wahren Ursachen woanders verborgen? Bevor wir tiefer in mögliche Ursachen eintauchen, stelle ich zwei kurze Fragen zur Reflexion und bitte Sie, einen Moment innezuhalten und nachzudenken, bevor Sie weiterlesen: Erstens, wie erkennen Sie, dass in Ihrer Organisation tatsächlich Lernen stattgefunden hat, und wie erkennen Sie, dass dies nicht der Fall ist?

Komplexität – oft erwähnt, selten verstanden

Die heutige Realität wird oft durch die Akronyme VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) oder die neuere Version BANI (brüchig, ängstlich, nichtlinear, unverständlich) beschrieben. Dies sind genau die Gründe, warum die Führung die Notwendigkeit einer organisatorischen Transformation erkennt. Obwohl diese Begriffe aufgrund der Hyperinflation ihrer Verwendung und der um sie entwickelten Methoden selten zu echtem Verständnis oder Veränderung führen (was der Grund ist, warum sie oft nur ein zynisches Lächeln bei vielen Mitarbeitern hervorrufen), können wir ihre Beschreibungen nicht als ungenau abtun.

Nehmen wir die Komplexität. Was bedeutet es eigentlich, wenn wir ständig lesen, dass wir in ‚komplexen Zeiten‘ leben und arbeiten? Eine kurze Erklärung: Komplexität entsteht, wenn viele miteinander verbundene Teile in Rückkopplungsschleifen und nichtlinearen Interaktionen unerwartete, emergente Eigenschaften erzeugen. Kleine Veränderungen können zu großen und schwer vorhersehbaren Konsequenzen führen, da die Dynamik nicht linear ist. Daher können komplexe Systeme nur begrenzt gesteuert werden. Lernen in Organisationen sollte den Menschen helfen, besser in einer komplexen Umgebung und deren Dynamik zu navigieren. Lernprojekte folgen jedoch meist einem linearen Muster: Ein Experte, entweder intern oder extern, wird hinzugezogen, der etwas weiß, das die Menschen in der Organisation angeblich nicht wissen, und dieses Wissen wird in Schulungen und Workshops vermittelt. Am Ende werden Materialien, Werkzeuge und Vorlagen geliefert. All dies hat seinen Platz, aber es ist nicht genug.

In der Komplexität begegnen wir Problemen, die wir nicht kennen und oft nicht einmal wissen, dass sie existieren. Der brillante Systemtheoretiker Russell L. Ackoff bezeichnete diese Probleme als ‚Mischungen‘ und beschrieb:

– Menschen stehen nicht vor Problemen; sie stehen vor Mischungen. Sie konfrontieren dynamische Situationen, die aus komplexen Systemen vieler sich verändernder Probleme bestehen, die miteinander interagieren. Ich nenne solche Situationen ‚Mischungen‘.

Eine Mischung ist gefährlich, denn darin beginnen Menschen, wenn sie nicht geschult sind, im Gegensatz zu Tragödien, in denen sie oft zusammenkommen – sich zu trennen. Es erfordert die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, denn es gibt keine richtigen oder falschen Lösungen; es ist entscheidend, die relevanten zu finden. Die Grundlage dafür ist, dass die Mitarbeiter gemeinsam ein Verständnis des Arbeitskontexts entwickeln. Schulungen und klassisches E-Learning helfen hier nicht, da sie bereits bekannte Lösungen übertragen. Verständnis kann jedoch nicht übertragen werden; daher funktioniert es nicht, selbst wenn einige Mitarbeiter geschult werden und dann gesendet werden, um dieses Verständnis weiter zu verbreiten. Für den gemeinsamen Aufbau und die Vertiefung des Verständnisses sind Gespräche, Perspektivwechsel und die Fähigkeit, mit den entstehenden Reibungen umzugehen, notwendig. Mit anderen Worten – Dialog.

Wenn Lernprojekte initiiert werden, ist es wichtig, sich des Kontexts bewusst zu sein, in dem sie durchgeführt werden. Ohne dieses Bewusstsein bleibt der Effekt aus.

Ist der Mitarbeiter oder seine Denkweise wirklich das Problem?

Lassen Sie uns tiefer gehen, vom Kontext zu den Menschen und der Frage: Sind sie wirklich das Problem? In der Einleitung haben wir bereits betont, dass Stimmen aus der Führung oder dem Personalwesen oft dies behaupten. Man hört sie sagen: ‚Die Menschen müssen entwickelt werden, und jemand muss sie an die Hand nehmen, sie dort abholen, wo sie sind, und ihre Denkweise ändern.‘

Das Ergebnis? Es werden Coaches engagiert, die angeblich die Menschen ‚zurücksetzen‘ sollen, und dann wird die Organisation magisch anders – lernend, agiler, moderner. Aber das ist eine Illusion. Dieser Ansatz bringt auf organisatorischer Ebene keine Ergebnisse. Darüber hinaus infantilisiert er die Beziehung zu den Menschen – denn wer wagt es zu behaupten, dass ein Kollege ein Coaching durchlaufen muss und dass er ‚entwickelt‘ werden muss?

Das ist alles andere als das, was durch kollektives Lernen aufgebaut werden sollte: die Entwicklung von kritischem Denken, Entscheidungsfindung und das Finden neuer Lösungen. Der Gedanke von Karlheinz von Förster, den wir uns zu Herzen nehmen sollten, ist: – Nichts kann einem Menschen beigebracht werden, aber ein Mensch kann lernen.

Wenn also die Person nicht das Problem ist, wo können wir dann Veränderungen anstoßen? Das führt uns zu den Strukturen und Prozessen, die notwendig sind, damit soziales oder gesellschaftliches Lernen überhaupt möglich ist.

Ist die Arbeit an der Organisationskultur tatsächlich eine Flucht vor dem Wandel der Strukturen?

Strukturen und Prozesse

An Strukturen und Prozessen zu arbeiten, ist harte Arbeit und erfordert Managemententscheidungen. Daher wird oft die scheinbar weichere Variante gewählt – an der Organisationskultur zu arbeiten. Wenn an der Kultur gearbeitet wird, bedeutet dies im Allgemeinen, neue Werte zu entwickeln, begleitet von gut erzählten Geschichten und verschiedenen Artefakten. Dies wird als Arbeit an der ‚Bühne‘ bezeichnet – dem Teil, der für Mitarbeiter und verschiedene Stakeholder sichtbar ist. (P.S. All dies kann weiter verpackt und als Arbeitgebermarke verkauft werden.) Aber was tatsächlich fehlt – und was nur echten Effekt bringt – ist die Arbeit an den Strukturen. Wenn wir von organisatorischem Lernen sprechen, meinen wir die Schaffung von Strukturen, die Raum (physisch oder virtuell) und Zeit ermöglichen, in denen Menschen Erfahrungen austauschen, gemeinsam Lösungen entwickeln und über den Arbeitskontext reflektieren können, um ein gemeinsames Verständnis dessen aufzubauen, was wirklich relevant ist. Der japanische Ökonom und einer der führenden Experten im Wissensmanagement, Ikujiro Nonaka, war einer der ersten, der die Bedeutung solcher Räume hervorhob. Er nannte sie ba – in ihnen entwickeln Menschen Beziehungen, interagieren, und in diesen Räumen wird neues Wissen geschaffen. Ba ist eine Plattform für die Verbreitung individuellen und kollektiven Wissens. Wissen ist in der Tat kein statisches Paket von Informationen, das von einem Ort zum anderen übertragen wird, sondern ein dynamischer Prozess, der sich ständig weiterentwickelt. Soziales Lernen gelingt nur dort, wo Vertrauen in die Menschen besteht – dass sie selbstständig lernen und kritisch denken können. Lernen macht nicht nur Spaß, sondern ist auch ein komplexer Prozess, genau wie die Realität. Nur wenn wir dies anerkennen, wird es zu einer echten treibenden Kraft für die Organisation.