Diversifizierung: Nutzen auf dem Zweig, Risiko in der Hand

Inspektoren verboten Konzum, Blut von Menschen zu nehmen! Nein, wir erfinden das nicht; für diejenigen, die sich nicht erinnern, ist dies eine echte Schlagzeile aus dem Jahr 2015, als Agrokor auf dem Höhepunkt seiner Macht beschloss, sein Geschäft so weit zu diversifizieren, dass Kunden im Geschäft, irgendwo auf dem Weg von den Spielzeugregalen zu denen mit Konserven, auch Laboruntersuchungen durchführen lassen konnten. Wenn man also bereits einen Laden, eine Poliklinik und eine Tankstelle hat, wäre es fast blasphemisch, diese nicht zu kombinieren. Man geht in den Laden, lässt sich KKS und CRP abnehmen, kauft einige Lebensmittel und tankt schließlich an der Tankstelle von Konzum. So könnte die Überlegung im Cibona-Turm gelaufen sein. Wenn man nicht weiß, was der Markt morgen verlangen wird, bietet man alles an! Alles auf einmal und am selben Ort. Aber wir wissen, wie das beschämend endete, und das war wahrscheinlich der Zeitpunkt, als die Phase des Mischmaschs im Geschäft endete. Glücklicherweise wird heute anders an Diversifizierung herangegangen, und weil, wenn nichts anderes, Unternehmer aus den Beispielen anderer gelernt haben, dass Diversifizierung ohne einen klaren Plan und eine Strategie zum Scheitern verurteilt ist. Manchmal sogar zu strafrechtlichen Verfolgungen…

Die Geschäftserweiterung wird nicht mehr an der Anzahl der verschiedenen Aktivitäten gemessen, sondern an dem Grad der Synergie zwischen ihnen. Diversifizierung ist mehr eine Frage der Analytik, genauer Daten und langfristiger Nachhaltigkeit, und weniger über unternehmerischen Instinkt und die ‚Lass es uns versuchen‘-Strategie. Erfolg wird nicht an der Menge des Geschäfts gemessen, in dem ein Unternehmen präsent ist, sondern daran, wie sich verschiedene Geschäfte gegenseitig ergänzen und wie sie dank einander wachsen. Glücklicherweise gibt es gute Beispiele.

Es ist kein passiver Schutz

Mplus beispielsweise trat zuerst mit einem Kontaktzentrum in den Markt ein. Zunächst bearbeitete es Kundenanrufe und Beschwerden, und heute, obwohl es das immer noch tut, beschäftigt es Experten für Humanressourcen, entwickelt HR-Tools und hat kürzlich in eine neue Nische, die Lebensmittelproduktion, gewagt.

In nur 15 Jahren ist dasselbe Unternehmen zum größten unabhängigen Anbieter von Business Process Outsourcing-Technologie (BPTO) in Südosteuropa gewachsen, mit über 300 Kunden und einer Präsenz an 62 Standorten weltweit, und Mplus hat sich von einem kleinen Betrieb, der Kunden und Nutzer verbindet, in eine technologische Infrastruktur verwandelt, die ganze Branchen verbindet. Die Kernmission des Unternehmens, globale Herausforderungen im Kundenservice zu lösen, hat sich allmählich zu einem viel breiteren Ziel entwickelt: ein System zu schaffen, das Technologie, Analytik und Humankapital in ein einzigartiges, global skalierbares Geschäftsmodell integriert, und genau auf dieser Philosophie wurde die Bosqar Invest Group, wie wir sie heute kennen, gegründet, die seitdem drei Geschäftssparten entwickelt hat.

Die erste Sparte betrifft Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Kundenmanagement, die zweite Sparte ist ein System von Dienstleistungen im Zusammenhang mit Beschäftigung, Ausbildung und Entwicklung der Arbeitskräfte, und die dritte, jüngste, Future Food, bringt eine unerwartete, aber strategische Wendung, indem sie in das slowenische Unternehmen Panvita und das kroatische Unternehmen Mlinar investiert. Es ist schließlich eine ‚einfache Unternehmensstrategie‘, erklärt Alma Mekić Ćerdić, Mitglied des Vorstands von Bosqar und der Bosqar Invest Group.

– Unsere Unternehmensphilosophie basiert auf Investitionen in Branchen, die den ständigen Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen, d.h. in solche mit dauerhafter Nachfrage und strukturellem Wachstumspotenzial. Wir konzentrieren uns auf Sektoren, die Wachstum und Rentabilität unabhängig von der Phase des wirtschaftlichen Zyklus liefern können. Unabhängig davon, welchen Sektor man betrachtet, sind dies Branchen, die das Fundament jeder Wirtschaft bilden und gut positioniert sind, um von strukturellen und makroökonomischen Trends wie demografischen Veränderungen, der digitalen Transformation der Arbeit oder der Nahrungsmittelnachfrage zu profitieren. Die Richtigkeit unserer Strategie wird auch durch die Tatsache bestätigt, dass die Einnahmen von Bosqar Invest von 2019 bis 2024 außergewöhnlich hohe durchschnittliche jährliche Wachstumsraten von 62 Prozent verzeichneten, zusammen mit einem gleichzeitigen dynamischen Wachstum des EBITDA von 54 Prozent, betonte Mekić Ćerdić und fügte hinzu, dass das Unternehmen mit dem Eintritt in eine neue Sparte zeigt, dass verantwortungsvolle Unternehmensführung, Investitionen in Qualität und systematische Prozessverbesserungen traditionelle Branchen in moderne, effiziente Systeme verwandeln können und deutet an, dass dies nicht das Ende ist:

– Wir lassen die Tür offen für den Eintritt in neue Branchen, die zu unserer Strategie passen, und wenn neue Sparten gegründet werden, müssen sie ebenso klare Standards, Stabilität und potenzielle Beiträge zur Gesamtresilienz und nachhaltigen Wachstum der Gruppe wie die bestehenden Sparten erfüllen, denn Diversifizierung ist kein passiver Schutz gegen Marktveränderungen, sondern ein aktiver Mechanismus zur Stabilitätsverwaltung, basierend auf einer Kombination von Expertenteams, Daten und klarer Verantwortlichkeit, erklärte Mekić Ćerdić.

Keine Notwendigkeit, sondern Wahl

Wenn es um Unternehmensveränderungen in Kroatien geht, hat kaum jemand eine so klare und konsistente Erzählung wie die von Adrisa. Das Unternehmen, das seit Jahrzehnten mit der Tabakindustrie gleichbedeutend ist, ist jetzt ein Lehrbuchbeispiel, aus dem zukünftige Generationen lernen werden, was nachhaltige Diversifizierung bedeutet. Aus der ehemaligen ‚Monokultur‘ Tabak hat sich Adris zu einem modernen, diversifizierten Holding entwickelt, das vier Geschäftssäulen hat: Tourismus, Versicherung, gesunde Lebensmittel und kürzlich grüne Energie. Diese Transformation war weder spontan noch von rohen Trends getrieben, sondern das Ergebnis kalter Analyse und langfristiger Planung. Und natürlich war die Strategie wichtig. Zuerst mussten klare Kriterien für jede neue Investition festgelegt werden – sie muss in einer wachsenden Branche, exportorientiert, mit dem Potenzial, im Premiumsegment zu konkurrieren und Skaleneffekte zu erzielen, sein. Kurz gesagt, Investitionen werden in Aktivitäten getätigt, die langfristigen Wert schaffen können.

– Es ist besser, ein durchschnittlicher Spieler in einer wachsenden Branche zu sein, als exzellent in einer, die stagniert, erklärt die gesamte Geschäftlogik in einem Satz Marko Remenar, CEO der Adris Group, und fügt hinzu, dass die Ergebnisse dieses durchdachten Ansatzes selbst in den schwierigsten Jahren sichtbar sind.

– Zwei ernsthafte Belastungen, die globale Finanzkrise von 2008 und die Pandemie von 2020 – 2022, haben die Resilienz der Gruppe demonstriert. Dank des Gleichgewichts des Portfolios und niedriger Verschuldungsgrade hat Adris während beider Perioden Stabilität und Kontinuität der Investitionen aufrechterhalten. In der Umsatzstruktur zeigt sich dies in der Kombination von cashreichen Geschäften und wertvollen Geschäften: auf der einen Seite Versicherung, eine finanziell großzügige und stabile Tätigkeit, und auf der anderen kapitalintensive Sektoren wie Tourismus und Energie, die langfristiges Wachstum und Wert bringen, merkt Remenar an.

Das Managementmodell von Adris veranschaulicht vielleicht am besten, wie professionelle Diversifizierung funktioniert. Die Muttergesellschaft oder Gruppe hat, wie Remenar es beschreibt, die Rolle eines strategischen Architekten: Sie definiert die Vision, koordiniert die wichtigsten Aktivitäten, überwacht Kapitalinvestitionen und setzt Managementteams ein. Die Tochtergesellschaften, fügt er hinzu, haben ein hohes Maß an Autonomie. Strategien werden gemeinsam entwickelt und abgestimmt, aber die Umsetzung und Verantwortung liegen bei den operativen Teams. In diesem System engagiert sich Adris nicht in Mikromanagement, sondern in der Ausrichtung des strategischen Kompasses.

– Aber natürlich wird jede Investition analysiert, egal ob es sich um ein Hotelprojekt, eine digitale Investition, eine Poliklinik, einen Zuchtbetrieb oder ein Kraftwerk handelt. Jede muss langfristige Renditen generieren, die höher sind als die Kapitalkosten. Dieser Ansatz gibt Adris das, was nur wenige im heimischen Unternehmensumfeld haben: finanzielle Disziplin und vorhersehbares Wachstum, bemerkte Remenar und fügte hinzu, dass der Eintritt in den Bereich der grünen Energie im Jahr 2023 kein Laune war, sondern ein logischer Schritt im langfristigen Wachstumszyklus. Nämlich, dieses neue Segment ermöglicht es der Gruppe, vom globalen Trend des Übergangs zu nachhaltigen Energiequellen zu profitieren, aber auch ein neues System zu schaffen, das sowohl Gewinn als auch sozialen Wert generiert. In einem Land, in dem Transformationen oft das Ergebnis von Notwendigkeit sind, zeigt Adris, wie es aussieht, wenn sie das Ergebnis von Wahl sind.

Resilienz stärken

Ein weiteres Beispiel, das in Wirtschaftslehrbüchern geschrieben werden wird, ist das der Atlantic Group, die als Distributor begann, als Hersteller wuchs und heute ein erkennbares System ist, das Lebensmittel, Getränke, Pharmazeutika und Distribution integriert. In den ersten zehn Jahren baute Atlantic seine Identität in der Distribution, überwiegend auf dem kroatischen Markt, auf. Eine echte Wende kommt 2001 mit der Übernahme von Cedevita, als das Unternehmen vom logistischen Vermittler zum Hersteller und Manager seiner eigenen Marken übergeht. Seitdem beginnt das, was man das erste ernsthafte Kapitel der Diversifizierung nennen kann: Übernahmen von Neva, Melem, dann dem deutschen Halek/Multipower, und 2008 der Eintritt in den Apothekenbereich durch die Kette Farmacia. Die Übernahme von Droga Kolinska im Jahr 2010 bringt einen neuen Sprung, sowohl im Umsatz als auch in der Komplexität der Operationen. Die Fusion zweier großer regionaler Unternehmen war ein Test der Unternehmensfähigkeit, und eine erfolgreiche Integration eröffnete Raum für Rationalisierung, d.h. für die Veräußertung kleinerer und nicht zum Kerngeschäft gehörender Unternehmen und die Konzentration auf fünf Schlüsselbereiche: Kaffee, Schokolade, Snacks, Aufstriche und alkoholfreie Getränke.

Wie Maja Barać Adrinek, Executive Director of Corporate Development, erklärt, hat Atlantic systematisch Resilienz durch die Anordnung von Produktionskategorien, Märkten und Lieferketten aufgebaut, sodass das Geschäft Zyklen von Rohstoffpreisen, geopolitischen Spannungen und Verbraucheränderungen standhalten kann. Diversifizierung war keine Reaktion auf die Krise, sondern ein Weg, die Krise ohne Schock zu überstehen. In der Praxis bedeutet dies, dass das Unternehmen zu keinem Zeitpunkt von einem einzigen Produkt, Markt oder Kunden abhängig ist. Als die Preise für Kaffee und Kakao historische Höchststände erreichten, verzeichnete Argeta weiterhin Wachstum auf regionalen und internationalen Märkten. Als der HoReCa-Sektor langsamer wurde, zeigte Farmacia die Stabilität und Resilienz des Apothekensegments. All dies geschah nicht zufällig und ohne Überlegung.

– Unsere Strategie basiert auf langfristiger Planung, aber auch auf der Fähigkeit zur Anpassung. Wir konzentrieren uns auf das, worin wir stark sind, auf Marken, Distribution, organisatorische Stärke und finanzielle Stabilität, und mit diesen Kompetenzen bauen wir moderate, durchdachte Diversifizierung auf, erklärt Barać Adrinek und fügt hinzu, dass Argeta zum europäischen Marktführer in seiner Kategorie geworden ist, während Cedevita sich von einem ’nostalgischen‘ Getränk in eine moderne Marke verwandelt hat, die in neue Kategorien expandiert, während die Ziggy’s Kaffee-Kette sich als urbanes Konzept mit lokalem Charakter entwickelt.

– Die Verbindung zwischen Distribution und eigenen Marken ist auch nicht zufällig. Die beiden Segmente sind völlig komplementär. Distribution öffnet Märkte und bringt Daten, während Marken Vertrauen und Loyalität aufbauen. Ohne das andere könnte man nicht so schnell wachsen, erklärt Barać Adrinek und kündigt an, dass das Unternehmen nicht plant, in radikal neue Sektoren zu wechseln, zumindest nicht kurzfristig. Die Strategie bleibt auf Lebensmittel, Getränke und Apothekenbusiness fokussiert, mit fortgesetzten Investitionen in Innovation und Digitalisierung.

Kein Raum für Improvisation

Und Ericsson Nikola Tesla hat Diversifizierung zu einer grundlegenden Strategie für das Überleben und Wachstum des Unternehmens gemacht. Das Unternehmen beschloss vor mehr als zwei Jahrzehnten, seinen Fokus über traditionelle Telekommunikation hinaus auszudehnen und in den Bereich der Gesundheitsdigitalisierung einzutreten, und die Lösungen, die es entwickelte, platzierten Kroatien neben den technologisch fortschrittlichsten Ländern Europas. Es folgten Projekte zur Digitalisierung von Grundbuchämtern und Katasterämtern, und heute entwickelt ENT fortschrittliche ICT-Lösungen für Gesundheit, Transport, öffentliche Verwaltung, öffentliche Sicherheit und nachhaltiges Datenmanagement. Diversifizierung, sagen sie bei ENT, ist keine Improvisation, sondern ein langfristig geplanter Prozess, der es ihnen ermöglicht, auch in Zeiten, in denen sich Technologien und Märkte von Tag zu Tag ändern, stetig zu wachsen.

Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten

Podravka hat die Diversifizierung auf ein neues Niveau gehoben, indem sie in die Landwirtschaft eingetreten ist und Unternehmen wie Belje, PIK Vinkovci, Vupik, Energija Gradec, Belje Agro-Vet und Felix übernommen hat. Dies hat Podravka Agri geschaffen, die dritte Säule des Geschäfts neben Lebensmitteln und Pharmazeutika, und das Unternehmen hat damit nicht nur sein Portfolio diversifiziert, sondern auch seine Lieferketten, um langfristige Rohstoffautarkie und größere Kontrolle über die Lebensmittelproduktion zu gewährleisten. Podravka Agri verwaltet jetzt 33.000 Hektar Land und 37 Betriebe, investiert in Digitalisierung, Mechanisierung und Bewässerung und verbindet Landwirtschaft, Industrie und Wissen zu einem einzigartigen System. Eine solche Diversifizierung macht Podravka, sagen sie aus Koprivnica, widerstandsfähiger gegenüber Marktentwicklungen und globalen Preisschwankungen, während gleichzeitig Raum für weiteres Wachstum und Modernisierung vom Feld bis zum Tisch eröffnet wird.

Die Geschäftsdifferenzierung bedeutet die Ausweitung der Aktivitäten über das Kerngeschäft hinaus, um neue Einkommensquellen zu schaffen, die Resilienz zu erhöhen und die Exposition gegenüber individuellen Markt- oder Sektor-Risiken zu verringern, erinnert Lea Zaher Karlić, Managerin in der Abteilung Transaktionen und Unternehmensfinanzierung innerhalb von EY-Parthenon, EY Kroatien.

– Im heutigen Kontext globaler Lieferketten, technologischer Störungen und geopolitischer Unsicherheit wird Diversifizierung entscheidend für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Es beinhaltet den Eintritt in komplementäre Sektoren mit hohem Synergiepotenzial, technologische Diversifizierung durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz, geografische Diversifizierung durch Exporte und Diversifizierung der Kapitalquellen und Partnerschaften, bemerkt sie und fügt hinzu, dass für kleine Volkswirtschaften mit begrenzten Binnenmärkten Diversifizierung eine der Schlüsselstrategien für langfristige Nachhaltigkeit ist. Sie ermöglicht die Expansion in neue Sektoren oder Produkte und verringert so die Abhängigkeit von einem einzigen Sektor, Kunden oder einer Währung. Dieser Ansatz stärkt die Resilienz gegenüber zyklischen und regulatorischen Schocks und fördert Innovationen.

Laut ihr hat sich die Diversifizierung als sehr effektiv bei der Reduzierung des Sektor-Risikos erwiesen, aber Vorsicht ist geboten, da sie kein universeller Schutz gegen systemische Krisen ist.

– In Krisenzeiten schneiden Modelle, in denen sich verschiedene Segmente zyklisch ergänzen, wie Lebensmittel und Pharmazeutika, am besten ab. Aus finanzieller Sicht erhöht Diversifizierung die Resilienz der Bilanz und erleichtert den Zugang zu Kapital in Zeiten der Volatilität, betont Zaher Karlić.

Gordan Kožulj, Direktor in der Abteilung Unternehmensberatung bei Deloitte, merkt an, dass die Gruppe in ihren Analysen und Beratungspraktiken regelmäßig betont, dass Diversifizierung ohne klare strategische Absicht und analytische Disziplin mehr Schaden als Nutzen bringen kann. Sie sehen oft Unternehmen, die in Sektoren, Produkte oder Märkte eintreten, mit denen sie in Bezug auf ihre Kernkompetenzen, Ressourcen oder Marke keine natürliche Verbindung haben. Daher warnen sie ihre Kunden, dass Diversifizierung eng mit bestehenden Fähigkeiten, Marktkenntnissen oder technologischen Grundlagen verknüpft sein muss.

– Viele Unternehmen gehen in die Diversifizierung, getrieben von unbegründetem Optimismus, anstatt einer realistischen Einschätzung der notwendigen Ressourcen und potenziellen Risiken. Wir sehen oft, dass sie die Kosten für die Einrichtung neuer Lieferketten und den Bedarf an neuem Wissen, Systemen und Menschen unterschätzen, alle regulatorischen Besonderheiten beim Eintritt in einen neuen Sektor nicht erkennen und auch die Stärke der Konkurrenz im neuen Tätigkeitsbereich unterschätzen. Darüber hinaus kann Diversifizierung durch nicht-strategisches Denken zur Streuung von Kapital, Managementfokus und operativen Kapazitäten führen. Ohne klare Priorisierung verringert sie tatsächlich die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts, weshalb wir unseren Kunden die Einführung eines Entwicklungszyklus-Managementprozesses empfehlen, schlägt Kožulj vor und rät Unternehmen, die sich für eine Diversifizierung entscheiden, ein Portfolio-Management-Modell mit klaren Kriterien für die Rendite der Investitionen (ROI), Risiko und Komplementarität zwischen den Segmenten umzusetzen.

Das risikoreichste Wachstumsmodell

– Tatsächlich betrachten Unternehmen Diversifizierung oft als eine Reihe separater Projekte, anstatt als ein ausgewogenes Portfolio von Geschäftsinitiativen. Daher haben sie in der Praxis keine entwickelten Portfolio-Management-Mechanismen, noch unterscheiden sie zwischen Kern-, Entwicklungs- und experimentellen Initiativen. Dies kann sie leicht dazu führen, in unprofitable Segmente überzuinvestieren und/oder in Entwicklungssegmente unterzuinvestieren, wodurch sie die Kontrolle über die Gesamtrendite der Investitionen verlieren, bemerkte Kožulj.

Davor Perkov, Professor an der Libertas-Universität, erinnert auch daran, dass viele Versuche zur Diversifizierung oft nicht ihr Ziel und ihre Ziele erreichen. Es gibt keine garantierten Regeln und Richtlinien; das kann jedem passieren, aber er glaubt, dass es für den Erfolg beim Eintritt in ein völlig unbekanntes Geschäftsfeld entscheidend ist, die Bedeutung der weicheren Seite der Führung zu akzeptieren, insbesondere der Unternehmenskultur, des Talentmanagements, der Ausrichtung der Organisation auf die Strategie und der gewählten Richtung zur Verwirklichung der Unternehmensvision.

– Diversifizierung ist das risikoreichste Wachstumsmodell, weshalb sie kreatives Leadership, organisatorisches Wissen und Disziplin im Umgang mit Geld erfordert, sowie Unterscheidungsvermögen zwischen Integrationsformen, die vertikal, horizontal, verwandt oder konglomerat sein können, je nachdem, wo das Unternehmen tatsächlich einen Vorteil hat, und das erfordert heute große Fähigkeiten, glaubt Perkov.

Und das ist eine ziemlich gute Botschaft, um zu enden – Diversifizierung ist nicht nur eine finanzielle oder marktliche Entscheidung; es ist ein Test der Reife der Organisation. Diejenigen, die erfolgreich sind, wissen, dass Wachstum nicht zufällig geschieht, sondern dort, wo eine klare Geschäftsstrategie mit Unternehmenskultur und starken Führungskompetenzen verschmilzt. Dann kann vielleicht das Mischmasch gelingen…