Wie das FTOM-Modell Finanzabteilungen verändert und Transformation beschleunigt

Geschrieben von: Viktor Mendel, Direktor und Gründer von Strategic Management Consulting (Deutschland)

Finanzabteilungen in allen Branchen stehen heute vor erheblichen Herausforderungen. Plötzliche Veränderungen durch digitale Transformation, instabile Marktbedingungen, regulatorische Komplexität und sich ändernde Erwartungen der Stakeholder erfordern mehr als inkrementelle Verbesserungen – sie erfordern eine grundlegende Transformation.

Das als Finance Target Operating Model (FTOM) bekannte Modell bietet einen strukturierten Rahmen für diese Reise, aber der Erfolg liegt nicht im Rahmen selbst, sondern darin, wie Organisationen die kulturellen und operativen Veränderungen navigieren, die es verlangt.

In diesem Artikel werde ich ein Beispiel für die Transformation in einem Unternehmen für nachhaltige Energiedienstleistungen beschreiben und demonstrieren, wie der FTOM-Rahmen praktisch angewendet werden kann, um die Finanzabteilung von einer Dienstleistungsfunktion zu einem strategischen Geschäftspartner weiterzuentwickeln.

Mehr als Transformation

Das betreffende Energieunternehmen ist in der deutsch-schweizerischen Grenzregion tätig und fungiert als regionaler Partner für nachhaltige Energieproduktion und -versorgung. Mit einem Jahresumsatz von 1,5 Milliarden Euro und über tausend Mitarbeitern sah sich die Organisation zunehmendem Druck durch Klimaschutzinitiativen, volatile Energiepreise, regulatorische Eingriffe und einen umfassenden Energiewandel gegenüber, der ihre Branche umgestaltete.

Traditionelle Ansätze zur Optimierung der Finanzfunktion – Prozesse zu straffen, neue IT-Systeme zu implementieren, Kosten zu senken – waren nicht mehr ausreichend. Das Unternehmen erkannte, dass es eine grundlegende Transformation benötigte, um sicherzustellen, dass die Finanzabteilung und folglich das Controlling die strategische Entwicklung der Organisation effektiv unterstützen konnten. Der Ansatz des Unternehmens ist ein Beispiel dafür, wie Organisationen technische Upgrades erfolgreich anwenden können, während sie gleichzeitig eine echte kulturelle und operationale Transformation der Finanzfunktion erreichen.

Anwendung des Goldenen Kreises

Das Transformationsteam wandte den als Goldenen Kreis bekannten Ansatz von Simon Sinek an, der erklärt, warum einige Organisationen erfolgreicher sind als andere. Das Modell besteht aus drei konzentrischen Kreisen: vom ‚Warum‘-Kreis über ‚Wie‘ bis ‚Was‘. Die zentrale Idee dieses Ansatzes ist, dass die meisten Organisationen von dem äußeren Kreis nach innen kommunizieren (was → wie → warum). Erfolgreiche Organisationen tun das Gegenteil: von ‚Warum‘ nach außen (warum → wie → was). Diese Methodik hat sich als entscheidend für die Schaffung organisatorischer Ausrichtung erwiesen.

Warum, Wie und Was transformieren

Der Hauptantrieb war ein grundlegender Wandel hin zu einem Fokus auf interne Nutzer, hauptsächlich das Management. Die Finanzabteilung musste sich von einem primären Fokus auf bloße Berechnungen und Compliance zu einem Managementpartner für eine effektive und transparente Verwaltung der Geschäftseinheiten weiterentwickeln. Eine fokussierte Ausrichtung auf die Bedürfnisse interner Nutzer erwies sich als treibende Kraft der Transformation hin zu einer Managementfunktion.

Die Einführung war mehr als nur ein weiteres neues Konzept. ‚Wie‘ umfasste neue Kollaborationsmodelle und Systeme gegenseitiger Unterstützung, die eine ganzheitliche Sichtweise bieten, die für nachhaltige Veränderungen unerlässlich ist. Der Fokus lag auf der Digitalisierung und der Weiterentwicklung der Finanzabteilung hin zum Management, wodurch sie als integraler Bestandteil des Kerngeschäfts positioniert wurde, anstatt lediglich als unterstützende, dienstleistende oder administrative Funktion.

Durch Thematische Bereiche

Das Unternehmen organisierte Transformationsmaßnahmen durch thematische Bereiche basierend auf Prozessaktivitäten, z.B. von der Beschaffung bis zur Zahlung oder von der Erfassung bis zum Reporting. Diese Struktur ermöglichte ein umfassendes Verständnis der Prozesse, während sichergestellt wurde, dass Maßnahmen aus einem Bereich Auswirkungen auf andere hatten. Um die thematischen Bereiche so greifbar wie möglich zu machen, organisierte das Unternehmen konkrete Schritte, um internen Nutzern zu helfen, diese besser zu verstehen und sich mit ihnen zu identifizieren.

Zum Beispiel wurde ein Konzept offener Türen entwickelt, um eine vollständige Interaktion mit internen Nutzern zu ermöglichen, bei der sie den gesamten Prozess erleben, Fragen stellen und gemeinsam Lösungen entwickeln konnten, sowie Workshops, die spezifische Einblicke in die Datenanalyse im Controlling und die Transformation von Daten in Informationen boten. Solche Lösungen gelang es, abstrakte Konzepte der Transformation konkret und zugänglich zu machen, was einer breiteren Palette interner Nutzer, insbesondere Managern, half, ihre Rollen in der umfassenderen Veränderungsinitiative zu verstehen.

Von Allgemeiner Praxis zu Spezialisten

Ein zentrales Element des FTOM bestand darin, eine neue Organisation basierend auf Rollen innerhalb der Controlling-Abteilung einzuführen. Zuvor fungierten Controller als Experten der allgemeinen Praxis ohne tiefgehende Spezialisierung. Die Transformation führte spezialisierte Rollen mit definierten Aufgabenprofilen und Kompetenzen ein, um besser auf die Anforderungen interner Nutzer einzugehen.

Anstatt Rollen von oben aufzuzwingen, arbeitete die Finanzabteilung mit den Controllern zusammen, um neue Positionen gemeinsam zu gestalten. Alle anderen relevanten Stakeholder waren an der Rollengestaltung durch Workshops beteiligt, in denen die Anforderungen interner Nutzer identifiziert, nach Aufgabenfokus gruppiert und in die Rollenbeschreibungen aufgenommen wurden. Die Transformation führte somit zu drei verschiedenen Rollen im Controlling:

1. Business Analyst: fokussiert auf digitale Kompetenzen und Fachwissen, mit einer starken Ausrichtung auf Details und technische Präzision.

2. Business Partner: kombiniert digitale Kompetenzen mit einem hohen Maß an Fokus auf interne Nutzer, Geschäftssinn, Kommunikation, Empathie und strategisches Denken. Diese strategisch wichtige Rolle ist weit mehr als traditionelle Unterstützung in Bezug auf signifikant bessere, aktive Zusammenarbeit mit allen Geschäftseinheiten.

3. Reporting Specialist: fokussiert auf Exzellenz im technischen Segment und die Visualisierung von Geschäftsberichten, d.h. Werkzeuge und Datenintegrität, um einen genauen und zeitgerechten Fluss finanzieller Informationen sicherzustellen.

Kompetenzprofile und Entwicklung

Für jede Rolle wurde ein spezifisches Profil definiert, das 15 – 20 Kompetenzen enthielt, sodass jeder Controller maßgeschneiderte Verbesserungs- und Entwicklungspläne basierend auf den Anforderungen seiner Rolle entwickeln konnte. Dieser Ansatz ermöglichte eine flexible Rollenzuweisung basierend auf individuellen Fähigkeiten und Stärken, was Effizienz, Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterzufriedenheit förderte.

Nach der Rollenzuweisung umfassten umfassende Prozesse zur Kompetenzabstimmung verschiedene Bewertungsinstrumente, die klare Entwicklungsdefizite und -möglichkeiten aufzeigten, wodurch abstrakte Konzepte von Kompetenzen greifbar und anwendbar wurden.

Menschen im Mittelpunkt

Ein zentrales Element dieses Projekts war die Präsentation einer klaren Vision der Transformation durch die erstellte und anschließend verfasste ‚Change Story‘, die sowohl als Leitfaden als auch als Motivation diente. Sie wurde über verschiedene Kanäle präsentiert, zunächst durch Managementkreise, die in die Vision des Wandels integriert wurden, und dann verbreitete sich die Kommunikation an andere Mitarbeiter durch gezielte Workshops, Meetings und andere Kommunikationsformate.

Verpflichtend waren die ‚Change Jour Fixe‘ – regelmäßige Treffen für das Change Management, die klare Einblicke in den Fortschritt boten. Alle drei Monate wurde eine spezielle Veranstaltung organisiert, die darauf abzielte, den Veränderungsprozess durch Bildung, Übungen und Fallstudien zu stärken. Die Teilnehmer erhielten Kollaborationstools, die verbesserte Teamdynamik und Ausrichtung auf die Unternehmensziele ermöglichten.

Eine neue, spezialisierte Position, die sich auf Change Management konzentrierte, wurde eröffnet, um den Veränderungsprozess systematisch zu unterstützen, insbesondere im Bereich der Finanzfunktion. Verschiedene Formate, einschließlich gemeinsamer Schulungen und Lerngruppen, unterstützten die individuelle und organisatorische Entwicklung. Diese Initiativen förderten den Wissensaustausch zwischen den Abteilungen und die Integration kontinuierlichen Lernens in die täglichen Arbeitsabläufe, wobei die Mitarbeiter Themen einbrachten, die sie persönlich interessant oder organisatorisch relevant fanden.

Nachhaltige Transformation

Am Ende der Einführung kommentierte der CFO des Unternehmens: – Der Start der Transformation ist gut verlaufen. Jetzt ist es wichtig, die ersten Veränderungen sichtbar zu machen und einen nachhaltigen Einfluss zu erzielen. Der wahre Erfolg dieser Transformation wird die kontinuierliche und engagierte Überwachung der festgelegten Richtung sein, die sich in nachhaltige und dauerhafte Veränderungen entwickelt.

Diese Perspektive umfasst das Wesen einer erfolgreichen FTOM-Implementierung: erste technische und strukturelle Veränderungen sind nur der Anfang. Langfristiger Erfolg hängt von der Einführung neuer Verhaltensweisen, der Aufrechterhaltung einer Welle der Begeisterung und der kontinuierlichen Entwicklung der Finanzfunktion und des Controllings ab.

Die Transformation schuf Rahmenbedingungen für kontinuierliche Anpassungen, rather than fixed end states. Regelmäßige Kompetenzbewertungen, weitere Rollenschärfungen und Stakeholder-Feedback stellen sicher, dass die Finanzfunktion und das Controlling kontinuierlich mit den Geschäftsbedürfnissen weiterentwickelt werden.

Neue Kollaborationsmodelle, Kommunikationsmuster und Erwartungen sind in den täglichen Betrieb integriert worden, anstatt isolierte Initiativen zu bleiben. Die Verankerung eines solchen Unternehmensmodells hat sich als entscheidend für nachhaltige Veränderungen erwiesen. Der Erfolg im Controlling hat Möglichkeiten geschaffen, einen solchen rollenbasierten Ansatz auf andere Finanzfunktionen – Treasury, Finanzplanung, Steuern und andere spezialisierte Bereiche – auszuweiten.

Wenn Veränderung erfolgreich ist

Dieser Fall aus der Praxis zeigt, dass die Implementierung von FTOM erfolgreich ist, wenn die Organisation der Transformation der Unternehmenskultur große Aufmerksamkeit schenkt. Technische Exzellenz bei der Integration von Informationssystemen, Prozessoptimierung und Organisationsdesign muss von gleicher Exzellenz im Change Management, in der Kommunikation und in der Personalentwicklung begleitet werden.

Der Ansatz dieses Energieunternehmens bietet ein Modell, das auf die Finanzfunktion jeder Organisation angewendet werden kann, die eine Transformation anstrebt. Ausgehend von einer klaren Vision und Mission, die Mitarbeiter als unverzichtbare Partner in der Transformation einzubeziehen (anstatt nur als Empfänger von Veränderungen) und einen konsistenten Fokus auf kulturelle Evolution neben technischer Weiterentwicklung aufrechtzuerhalten, können Finanz- und Controllingabteilungen erfolgreich von einer compliance-orientierten Verwaltungsfunktion zu strategischen Geschäftspartnern transformiert werden.

Erfolg erfordert Geduld, Ausdauer und die Bereitschaft, mit neuen Ansätzen zu experimentieren, während der Fokus auf den Kernzielen der Transformation aufrechterhalten wird. Der FTOM-Rahmen bietet Struktur, aber menschliche Kreativität, Engagement und Commitment treiben nachhaltige Veränderungen voran.

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