Führung in Zeiten des Wandels, Verantwortlichkeiten und Chancen

In einem Umfeld, das von Markkomplexität, kultureller Vielfalt und schnellen Veränderungen in der Pharmaindustrie geprägt ist, leitet Linda Franičević, die Geschäftsführerin für Osteuropa des globalen Gesundheitsunternehmens Fresenius Kabi, eine Region, die bis zu 17 Länder umfasst. Als Teil der Fresenius-Gruppe, die Produkte, Technologien und Dienstleistungen für die Therapie und Pflege von kritisch und chronisch kranken Patienten entwickelt, operiert das Unternehmen stabil trotz Herausforderungen. Franičević betont, dass dies durch den Aufbau von Klarheit, Vertrauen und verantwortungsvoller Führung bei der Bildung von Teams und der Verbindung verschiedener Märkte erreicht wird.

Heute gehören Sie zu den höchstrangierten kroatischen Frauen in der Pharmaindustrie. Haben Sie sich zu Beginn Ihrer Karriere in dieser Position gesehen?

– Zu Beginn meiner Karriere dachte ich nicht darüber nach, wo ich enden wollte, sondern was ich lernen und wie viel ich beitragen konnte. Ich wurde von Neugier, einer Bereitschaft zu arbeiten und Offenheit für neue Erfahrungen geleitet. Ich konzentrierte mich darauf, die Branche zu verstehen, Wissen aufzubauen und Beziehungen auf Vertrauen zu entwickeln. Jede neue Gelegenheit kam allmählich – mit Ergebnissen, mit dem Mut, Herausforderungen anzunehmen, und mit der Bereitschaft, meine Komfortzone zu verlassen. Wenn ich heute zurückblicke, sehe ich, dass es nicht die Titel waren, die mich geprägt haben, sondern die Menschen, Projekte und Verantwortlichkeiten, die ich übernommen habe. Was mir am meisten wichtig ist, ist das Erbe, das wir als Team hinterlassen, nicht nur meine persönliche Reise, denn langfristiger Erfolg ist niemals eine individuelle Leistung.

Welche Geschäftsvorstellungen haben Sie bisher geleitet und warum diese?

– Meine Vision war immer auf langfristige Stabilität, nachhaltiges Wachstum und die Entwicklung von Menschen ausgerichtet. Ich glaube, dass nachhaltige Ergebnisse nicht über Nacht entstehen, sondern auf der Grundlage klarer Prioritäten, Konsistenz und Verantwortlichkeit. In einer Region, die kulturell, in der Marktgröße und in den Gesundheitssystemen vielfältig ist, ist es entscheidend, lokale Besonderheiten zu verstehen und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung sicherzustellen. Ich lasse mich von Prinzipien leiten, die Zusammenarbeit, Transparenz und Vertrauen fördern, denn ohne sie gibt es keinen nachhaltigen Fortschritt. In meiner täglichen Arbeit verlasse ich mich auch auf fünf Fresenius-Prinzipien: Wir bedienen Patienten über Erwartungen hinaus, wir fördern Exzellenz, wir bringen Gesundheitsinnovationen zu den Menschen, wir leben die Stärke eines Teams und wir handeln heute für ein besseres Morgen. Diese Prinzipien sind nicht nur Worte, sondern ein Rahmen, der bestimmt, wie wir arbeiten, zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen. Für mich ist Vision kein statisches Bild, sondern ein Prozess, der sich ständig an Veränderungen in der Umgebung und den Bedürfnissen von Patienten, Mitarbeitern und Partnern anpasst. Wenn wir relevant bleiben wollen, müssen wir uns so schnell ändern wie die Welt um uns herum.

Was erwarten Sie von der geschäftlichen Zukunft?

– Ich erwarte schnell wechselnde Gesundheitsprioritäten, die einen größeren Schwerpunkt auf die Verfügbarkeit von Therapien und noch stärker auf die Resilienz von Lieferketten legen. Die Zukunft wird schnellere Lernprozesse, agilere Abläufe und klarere Entscheidungsfindungen erfordern. Digitalisierung und innovative Lösungen werden neue Möglichkeiten bringen, aber auch die Verantwortung, sie auf die realen Bedürfnisse der Patienten auszurichten. Ich glaube, dass Erfolg nicht nur an Ergebnissen gemessen wird, sondern auch an dem Vertrauen, das wir innerhalb der Organisation, mit Partnern und in den Gemeinschaften, in denen wir tätig sind, aufbauen. Ich sehe die Zukunft als einen Raum, in dem Zusammenarbeit noch wichtiger wird, da keine Organisation allein auf alle Herausforderungen der Gesundheitssysteme reagieren kann. Dies ist eine Gelegenheit für uns, mutiger, konsistenter und bewusster über die Auswirkungen zu sein, die wir auf das Leben der Patienten haben.

Wie entwickeln Sie die Zusammenarbeit unter den 17 Ländern in Osteuropa, die Sie leiten?

– Zusammenarbeit in einer so breiten und vielfältigen Region erfordert klar definierte Grundlagen. Wir bauen kein einheitliches System auf, das in jedem Land gleich aussieht, sondern eine gemeinsame Kultur, die lokale Flexibilität ermöglicht. Regelmäßiger Dialog, Transparenz der Ziele und gegenseitiger Respekt sind entscheidend. Es ist mir wichtig, durch persönliche Besuche präsent zu sein, offene Diskussionen zu führen und die Herausforderungen vor Ort zu verstehen. Die Rolle eines Führers besteht nicht nur darin, Richtung zu geben, sondern auch Verbindung und ein Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen. Wenn Menschen sich gehört und einbezogen fühlen, verwandelt sich Verbindung in Vertrauen und Vertrauen in Ergebnisse. Unser Ansatz ist nicht zentralisiert, sondern integriert: Jedes Land trägt bei, jede Perspektive ist wertvoll, und niemand ist allein. Gerade diese Kombination aus Einheit und Autonomie ermöglicht Stabilität im Wandel.

Wie bauen Sie Ihr Team auf, erkennen und entwickeln die Talente der Menschen weiter?

– Ich baue das Team auf einer Kombination aus Fachwissen, Integrität und Bereitschaft zur Zusammenarbeit auf. Ich erkenne Talente anhand des Verhaltens: wie jemand Verantwortung übernimmt, wie er lernt und wie er zu anderen beiträgt. Ergebnisse sind wichtig, aber sie sind nicht der einzige Indikator für Potenzial. Wir konzentrieren uns auf individuelle Entwicklungspläne, Mentoring und internationale Möglichkeiten, die Perspektiven erweitern und Kompetenzen stärken. Es ist ebenso wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem es sicher ist, Fragen zu stellen, zu versuchen und aus Fehlern zu lernen. Ich glaube, dass Menschen am besten wachsen, wenn sie sich vertraut fühlen und wissen, dass ihr Beitrag sinnvoll ist. Ein solches Umfeld schafft sowohl Motivation als auch Loyalität und auf lange Sicht Führer, die andere mit gleicher Verantwortung führen können.

Welche Eigenschaften muss ein Unternehmensführer besitzen? Wie gehen Sie mit Erfolgen und Herausforderungen um?

– Ein Führer muss in erster Linie eine klare Vision und die Fähigkeit haben, das Team auf langfristige Ziele hinzuweisen, auch wenn die Umstände unvorhersehbar sind. Neben der Vision sind Klarheit, Gelassenheit und die Fähigkeit, in Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, wichtig. Demut, Konsistenz und emotionale Intelligenz sind ebenso entscheidend. Ich betrachte Erfolge als Ergebnis der Teamarbeit, niemals als individuelle Leistung. Ich akzeptiere Herausforderungen als Gelegenheit zum Lernen und zur Stärkung der Resilienz. Das Wichtigste ist, präsent zu bleiben, transparent zu kommunizieren und weiterhin verantwortungsvoll zu handeln, unabhängig von den Umständen. Führung bedeutet nicht, alle Antworten zu haben, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen das Team sie finden kann, selbst wenn der Druck am höchsten ist. Ich glaube, dass Führung mit dem Beispiel beginnt, nicht mit Worten.

Wie fördern Sie Innovation? In was investieren Sie?

– Wir fördern Innovation, indem wir Raum für Ideen schaffen, Initiative ermutigen und die Anwendung von Lösungen beschleunigen. Das bedeutet, Wissen schnell zwischen den Ländern auszutauschen, Kompetenzen zu entwickeln und Prozesse zu verbessern, die die Arbeit für Krankenhäuser erleichtern und die Ergebnisse für Patienten verbessern. Innovation muss nicht immer etwas Großes bedeuten; oft ist das Wertvollste das, was einen Prozess vereinfacht, die Verfügbarkeit von Therapien erhöht oder die alltägliche Erfahrung der Nutzer verbessert. Wir investieren in Menschen, denn ohne Fachwissen, Offenheit und Verantwortlichkeit kann Innovation nicht gedeihen. Unser Ziel ist es, ein zuverlässiger Partner zu bleiben, aber auch eine Organisation, die lernt und sich weiterentwickelt, denn Innovation ist ein Prozess, kein einmaliges Ergebnis.

Wie reagieren Sie auf Marktunvorhersehbarkeit?

– Wir reagieren mit schnellen Entscheidungen, ständiger Überwachung von Trends und der Entwicklung mehrerer Szenarien. Wir können externe Veränderungen nicht kontrollieren, aber wir können die Resilienz der Organisation stärken. Dies erreichen wir durch Prozessflexibilität, starke Partnerschaften und kontinuierliche Kommunikation mit wichtigen Interessengruppen. Unser Ziel ist die Stabilität der Versorgung und die zeitnahe Lösung von Herausforderungen. Ich betrachte Marktunvorhersehbarkeit nicht als Bedrohung, sondern als Erinnerung daran, dass Agilität und Vorbereitung ebenso wichtig werden wie die langfristige Strategie. Der Schlüssel ist, ruhig, aber niemals passiv zu bleiben, da die Geschwindigkeit der Reaktion oft den Unterschied zwischen Risiko und Chance bestimmt.

Was wird das zukünftige Geschäft des Unternehmens am meisten prägen?

– Wir werden weiterhin die Verfügbarkeit von Therapien stärken, in Kompetenzen investieren und Lösungen entwickeln, die langfristigen Wert bringen. Die Richtung wird vor allem von den Menschen, ihrem Engagement, Wissen und ihrer Bereitschaft zur Veränderung abhängen. Ich glaube, dass die Zukunft auf Konsistenz und Zusammenarbeit basiert, nicht auf kurzfristigen Reaktionen. Unser Ziel ist es, ein zuverlässiger Partner für die Gesundheitssysteme zu bleiben und gleichzeitig eine Organisation zu sein, die Stabilität, Inspiration und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Wenn es einen gemeinsamen Zweck gibt, ist es möglich, Wachstum zu erreichen, das sowohl verantwortungsvoll als auch nachhaltig ist. Dies ist das Fundament, auf dem ich die nächste Periode aufbauen möchte, mit einem noch stärkeren Fokus auf Qualität, Verfügbarkeit und Vertrauen.

Inhalt erstellt in Zusammenarbeit mit Fresenius Kabi