Generationen im Geschäft: Wichtige Unterschiede und wie man jedes Team leitet

geschrieben von: Dr. Valentina Pavlović Vinogradac

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Manager in einem Unternehmen. Früh am Morgen betreten Sie das Büro und schauen nach, wer bereits angekommen ist. Sie sehen einen Kollegen in einem Anzug und mit ordentlich gestutztem Bart, der bereits Kaffee für alle hereinkommenden Kollegen gekocht hat. Sein Name ist Ivan. Es überrascht Sie nicht, dass er schon hier ist; Ivan kommt immer zuerst und geht zuletzt. Er betrachtet den Arbeitsplatz als seine zweite Familie. Er erledigt seine Aufgaben genau so, wie Sie es ihm gesagt haben, ohne zu klagen, fleißig und geduldig. Er nutzt Technologie in seiner Arbeit, bevorzugt jedoch persönliche Interaktionen und Kommunikation. Er denkt nicht daran, den Job zu wechseln. Am glücklichsten ist er, wenn Sie ihn vor allen loben oder ihm Anerkennung für seine Arbeit geben.

Morgen im Büro

Ana, eine Kollegin, ist bereits im Büro. Sie ist in ihrer Arbeit sehr unabhängig und verantwortungsbewusst. Sie ist direkt und spezifisch, konzentriert sich auf das Projekt, an dem sie arbeitet. Es ist ihr wichtig, Ziele in ihrem Job zu erreichen, während der Arbeitsprozess nicht so wichtig ist, solange er effizient ist. Obwohl sie ihren Job liebt und ihn erfüllend findet – sie glaubt, dass wir arbeiten, um zu leben, nicht leben, um zu arbeiten. Sie kann gut mit Technologie umgehen, da sie ihr Leben erleichtert. Gelegentlich denkt sie darüber nach, den Job zu wechseln, und hat kein Problem damit, dies zu tun, wenn sich eine Gelegenheit für persönliches und berufliches Wachstum bietet. Außerdem sind ihre Kinder erwachsen, und jetzt kann sie sich auf sich selbst konzentrieren.

Nicht lange nach ihr betritt Marko das Büro, nachdem er gerade seine Kinder in den Kindergarten gebracht hat. Er ist professionell, aber lässig gekleidet; Komfort ist ihm wichtiger als Ästhetik. Er nutzt häufig digitale Technologie, aber persönlicher Kontakt ist ihm ebenfalls sehr wichtig. Er ist glücklich, ein Team von Menschen um sich zu haben, wobei er Mentoren besonders schätzt, von denen er Meinungen und Ratschläge einholen kann. Er fragt Sie oft nach Feedback zu seiner Arbeit; positives Feedback ist ihm sehr wichtig. Bei der Arbeit an Projekten ist es ihm neben den Ergebnissen wichtig, die Prozesse zu genießen und aus jedem Projekt mit neuem Wissen und Fähigkeiten herauszukommen. Er findet es einfach, den Job zu wechseln, insbesondere wenn sich eine Gelegenheit für ein besseres Gehalt, Entwicklung oder sinnvollere Arbeit ergibt.

Sehr klare Unterschiede

Lana kommt zusammen mit Marko an. Vor der Arbeit hat sie Sport gemacht und ein gesundes Frühstück gehabt. Sie ist in Sportkleidung gekleidet; Produktivität ist ihr wichtiger als Kleidung und Präsentation. Sie schätzt die soziale Verantwortung des Unternehmens, für das sie arbeitet, und beteiligt sich sehr engagiert an Freiwilligen- und Gemeinschaftshilfeprojekten. Es ist ihr auch wichtig, dass ihr Job völlig flexibel ist, sodass sie remote und zu Zeiten arbeiten kann, die ihr passen. Sie konzentriert sich auf Ergebnisse, nicht auf Verfahren. Wenn der Job und das Gehalt nicht ihren Erwartungen entsprechen, hat sie kein Problem, ihn zu wechseln.

Obwohl die Altersgruppen der Personen in unseren Beispielen nicht angegeben sind, ist es leicht zu schließen, dass jede Person eine der Generationen repräsentiert: Babyboomer, Generation X, Millennials, Generation Z. So repräsentiert Ivan, als jemand, der Stabilität, Formalität und traditionelle Rollen schätzt und loyal zum Unternehmen ist, die Babyboomer-Generation. Ana, die sich auf Pragmatismus und Ergebnisse konzentriert, nicht lebt, um zu arbeiten, sondern arbeitet, um zu leben, repräsentiert die Generation X. Marko repräsentiert die Millennials; Sinn in der Arbeit, Teamarbeit und Feedback sind ihm wichtig. Lana, als Vertreterin der Generation Z, schätzt Flexibilität, Transparenz, soziale Verantwortung von Unternehmen und psychische Gesundheitsversorgung am Arbeitsplatz.

Als Manager besteht Ihre Aufgabe darin, sicherzustellen, dass das Geschäft funktioniert, dass Aufgaben erledigt werden und dass Ziele erreicht werden. In einem generationsübergreifenden Arbeitsteam kann dies eine Herausforderung sein. Als guter Manager möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter zufrieden sind und die Atmosphäre angenehm ist – denn dann ist die Effizienz höher. Sie möchten auch Talente halten. Sie müssen organisieren, dass dieses diverse Team zusammenarbeitet. Können Sie dies erreichen, wenn Sie jeden der genannten Personen gleich behandeln? Können Sie dies erreichen, wenn Sie versuchen, herauszufinden, was jede Generation will, und sie individuell ansprechen? Hmm, schwierig… Aber lassen Sie uns Schritt für Schritt vorgehen.

Was sind Generationen

Soziologisch betrachtet sollten wir, wenn wir über die Merkmale verschiedener Generationen am Arbeitsplatz sprechen, das Phänomen analytisch und multidimensional angehen, anstatt unidimensional, wie es oft der Fall ist. Eine multidimensionale Sicht auf Generationen ermöglicht es uns, die Motivationen, Werte und Bedürfnisse von Individuen in einem bestimmten Alter präziser zu erkennen und dann effektiver auf die erkannten Bedürfnisse und Herausforderungen am Arbeitsplatz zu reagieren. Indem wir auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters eingehen, erhöhen wir die Zufriedenheit und Effizienz und reduzieren die Fluktuation, wodurch wir Geld sparen und einen höheren Gewinn erzielen.

Der traditionelle und häufigste Ansatz zur Beobachtung von Generationen basiert auf Kohorten. Die Etymologie des Wortes ‚Kohorte‘ ist interessant. Es stammt vom lateinischen choros, das sich auf eine Gruppe von Fußsoldaten in der römischen Armee bezog (ein Zehntel einer Legion, zwischen 400 und 1000 Soldaten), die als eine Einheit agierten, vollständig synchronisiert, und alle Erfahrungen, die sie in Kriegen gemacht haben, waren identisch. In der modernen Wissenschaft bezieht sich eine Kohorte normalerweise auf Personen, die im selben Jahr geboren wurden oder, im Falle von Generationen – im selben Zeitraum. Betrachtet man Kohorten, haben wir derzeit vier Generationen auf dem Arbeitsmarkt: Babyboomer (1946 – 1964), Generation X (1965 – 1980), Millennials (1981 – 1996) und Generation Z (1997 – 2012). Eine Generation repräsentiert einen Zeitraum von 15 bis 20 Jahren (von der Geburt der Eltern bis zur Geburt eines Kindes). Jede Generation hat laut dieser Theorie spezifische prägende Ereignisse, die sie beeinflusst haben, um ihre Peer-Werte zu schaffen, die sich von den Werten der vorherigen Generation unterscheiden. Das ist teilweise wahr. Große globale Veränderungen haben sicherlich Einfluss auf unsere Denk- und Handlungsweise, insbesondere wenn sie in den prägenden Jahren – in der Kindheit und Jugend – auftreten, wenn wir uns als Individuen formen.

Gemeinsame Einteilung

Die Babyboom-Generation ist beispielsweise die Nachkriegs-Generation (1946 – 1964), die global betrachtet den Nachkriegswohlstand und bedeutende soziale Veränderungen – Feminismus, Anti-Kriegsbewegungen, kulturelle Revolution (Hippies, Rock’n’Roll, Meinungsfreiheit, das Aufkommen des Fernsehens) – miterlebt hat, was möglicherweise eine Grundlage für optimistische Einstellungen und eine Bereitschaft zur Kritik geschaffen hat. Generation X (1965 – 1980) wird oft als die ‚Schlüsselkind-Generation‘ bezeichnet, da sie mit beiden Elternteilen, die arbeiten, aufgewachsen ist, und sie ist auch durch das Aufkommen von Computern und Videospielen geprägt. Wirtschaftlich können wir sagen, dass die Jobs für diese Generation nicht so stabil waren wie die der Babyboomer. Diese Ereignisse machten sie unabhängiger und einfallsreicher. Global betrachtet sind Millennials (1980 – 1996) durch den digitalen Übergang, die Rezession von 2008 und das Aufkommen sozialer Medien gekennzeichnet. Aufgrund der großen Krise sind sie wirtschaftlich weniger sicher und verschieben beispielsweise die Ehe und den Kauf eines Hauses/Wohnung. Letztendlich ist die Generation Z (1997 – 2010) durch die Expansion der virtuellen Welt, den Klimawandel, die Folgen der Finanzkrise von 2008 und die COVID-19-Pandemie gekennzeichnet. Mitglieder der Generation Z sind aufgrund der allgemeinen digitalen Vernetzung und des Zugangs zu Informationen sozial aktiver, multikultureller, umweltbewusster und haben ein erhöhtes Bewusstsein für psychische Gesundheit und ihr eigenes Wohlbefinden.

Wir kommen zum ersten Problem der üblichen Beobachtung von Generationen basierend auf Kohorten, das der soziale Kontext ist. Die unterschiedlichen Merkmale von Kohorten beziehen sich im Allgemeinen auf westliche Werte. Die kroatische Gesellschaft ist in vielerlei Hinsicht spezifisch, sodass die Generationen, die in Kroatien aufgewachsen sind, sich von denen in den USA unterscheiden, die allgemein als Modell für Unternehmen dienen.

Der kroatische Kontext ist anders

Beispielsweise wurden die Babyboomer in Kroatien in einer erheblich anderen, autoritären sozialen Ordnung geprägt und sahen sich spezifischen Herausforderungen sowie unterschiedlichen Arbeitsbedingungen, Arbeitswerten und Erwartungen gegenüber. Generation X durchlebte den Heimatkrieg und erlebte ihn als kollektives Trauma, was sicherlich auf mehreren Ebenen einen soziologischen Eindruck hinterlassen hat. Dann prägte die Übergangszeit auch einige Werte und Erwartungen an den Arbeitsplatz. Millennials in Kroatien erlebten die Wirtschaftskrise von 2008 sowie den Beitritt Kroatiens zur Europäischen Union, was ihnen unterschiedliche Möglichkeiten eröffnete.

Wenn wir Generationen im kroatischen Kontext betrachten, eröffnen wir eine völlig andere Geschichte und können sehen, wie wichtig es ist, sie aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten. Beispielsweise wissen wir, dass die Arbeitslosigkeit in Kroatien vor dem Beitritt zur Europäischen Union ziemlich hoch war. Daher gab es nicht viele Möglichkeiten für Jobwechsel – man musste mit dem zufrieden sein, was man hatte. Andererseits liegt die Arbeitslosigkeit in Kroatien heute auf einem Rekordtief. Die Umgebung hat sich verändert, und die meisten Menschen können Jobs wählen – das war vor 10 oder 15 Jahren nicht der Fall. Die Frage stellt sich, ob ständige Jobwechsel ein Merkmal einer bestimmten Generation sind oder einfach eine Zunahme der Möglichkeiten, regelmäßig den Job zu wechseln.

Aus den gegebenen Beispielen wird deutlich, dass wir unterschiedliche Altersgruppen am Arbeitsplatz nicht ausschließlich aus der Perspektive von Kohorten beobachten können – es beeinflusst teilweise die Werte, aber das Phänomen ist sicherlich multidimensional. Es ist auch wichtig, den sozialen Kontext zur Kohorte hinzuzufügen. Ein geeigneterer analytischer Ansatz zur Beobachtung verschiedener Generationen am Arbeitsplatz wäre das Alters-Perioden-Effekt-Kohorten-Modell. Laut diesem Modell werden die Merkmale eines bestimmten Phänomens nicht nur durch die Kohorte, sondern auch durch das Alter und den Periodeneffekt beeinflusst.

Wenn wir die Altersdimension betrachten, können wir sehen, dass bestimmte Verhaltensweisen charakteristisch für ein bestimmtes Alter sind. Beispielsweise hat die Forschung gezeigt, dass mit zunehmendem Alter die intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit zunehmen; ältere Personen arbeiten mehr daran, enge und positive Beziehungen am Arbeitsplatz zu erreichen, das Bedürfnis, sich anderen hinzugeben, wächst, Gewissenhaftigkeit als Persönlichkeitsmerkmal nimmt zu und so weiter. Dies ist also ein Merkmal, das dem Alter eigen ist, nicht der Kohorte. Mit anderen Worten, gemäß diesen Annahmen kann erwartet werden, dass auch andere Generationen im Laufe der Zeit ähnliche Merkmale aufweisen werden.

Auf der anderen Seite konzentrieren sich jüngere Personen hauptsächlich darauf, Ressourcen zu erwerben und Chancen zu suchen; sie wollen Herausforderungen und sind extrinsisch motiviert – Beförderungen, hohe Gehälter und alles, was es ihnen ermöglicht, unabhängig und stabil zu leben. Dies hängt auch mit der Fluktuation zusammen – sie werden natürlich dorthin gehen, wo die Möglichkeiten größer sind. Dieses Merkmal ändert sich typischerweise mit dem Alter. Wir dürfen auch andere wichtige Faktoren nicht übersehen, die ’natürlich‘ mit dem Alter verbunden sind. Dazu gehören die Lösung von Wohnfragen, Heiratsangelegenheiten, die Betreuung von Kindern – was ebenfalls beeinflussen kann, was eine Person motiviert, wie sie einen Job auswählt und was sie von einem Arbeitgeber erwartet.

Der Periodeneffekt

Die dritte Dimension des Studiums von Generationen ist der Periodeneffekt, der makro Veränderungen bezeichnet, die auftreten und alle betreffen, wie Digitalisierung oder eine Pandemie und alles, was die Arbeitsweise, den Arbeitsplatz und die Bedürfnisse der Mitarbeiter verändern kann. Vor der Pandemie waren Online-Meetings und Remote-Arbeit nicht üblich. Mit dem Ausbruch der Pandemie änderten sich die Arbeitsplätze, und die Veränderungen im Zusammenhang mit Remote-Arbeit und einer größeren Nutzung von Technologie setzten sich auch nach der Pandemie fort – was alle Generationen betraf. Ein Beispiel für den Periodeneffekt ist die aktuelle Inflation, die allgemein alle Generationen betrifft und sicherlich Einfluss darauf hat, was sie von einem Arbeitgeber erwarten.

Es ist wichtig hinzuzufügen, dass die Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter von einer Reihe anderer Faktoren beeinflusst werden, wie Geschlecht, Geburtsort, sozioökonomischer Status, Bildungsgrad, Arbeitsfeld, Art des Jobs usw. Viele Faktoren können also beeinflussen, wie eine Person den Arbeitsplatz wahrnimmt, wie zufrieden und effektiv sie ist und was sie erwartet – und zur Generation zu gehören, ist nur einer der Faktoren. Daher stellt sich die Frage: Sind die Merkmale neuer Generationen etwas Neues, oder haben sie in allen Generationen existiert, nur ohne die Möglichkeit? Beispielsweise, wenn Babyboomer die heutigen Möglichkeiten gehabt hätten, wären sie dann von Ende ihrer Ausbildung bis zur Rente an einem Ort geblieben, wären sie zur Arbeit gekommen, oder hätten sie es vorgezogen, von zu Hause aus zu arbeiten?

Durch systematische und kontinuierliche, aber qualitativ hochwertige und datengestützte Schulungen für Mitarbeiter und Management können nicht nur Brücken zwischen verschiedenen Gruppen gebaut werden, sondern auch Vielfalt als unterstützende Stärke genutzt werden. Indem wir auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters eingehen, erhöhen wir die Zufriedenheit und Effizienz, verringern die Fluktuation und erzielen einen höheren Gewinn.

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