Wie man den Unternehmenswert maximiert und den besten Preis erzielt

Im Verkaufsprozess sind zwei Dinge entscheidend: wie viel Wert das Unternehmen heute schafft und wie viel der Käufer glaubt, dass das Unternehmen dies morgen wiederholen kann. Wann immer es Unsicherheiten gibt – aufgrund von unorganisierten Prozessen, geringerer Transparenz, operationale Risiken oder übermäßiger Abhängigkeit vom Eigentümer – übersetzt der Käufer dies rational in einen Rabatt oder strengere Transaktionsbedingungen.

Und dann tritt oft eine frustrierende, aber häufige Situation auf: Nach der Übernahme führt der Käufer Disziplin ein, optimiert die Kosten, beschleunigt die Eintreibung und verbessert die Managementqualität – und schöpft mehr aus demselben Geschäft. Der Verkäufer hat zu Recht das Gefühl, dass ein Teil des Wertes ‚verschenkt‘ wurde.

Zwei Ziele

Die gute Nachricht ist, dass die meisten Hebel, die Käufer typischerweise nach der Übernahme aktivieren, auch vor dem Verkauf initiiert werden können. Käufer betrachten den Preis meist durch eine einfache Logik: wie viel das Unternehmen verdient und wie viel sie glauben, dass es wiederholen und wachsen kann. Deshalb wird oft gesagt, dass der Wert grob EBITDA × Multiple ist: EBITDA ist die ‚Motorleistung‘, und das Multiple ist ein Maß für Vertrauen und Potenzial. Je stabiler die Ergebnisse, je überzeugender das Wachstum und je geringer die Risiken, desto höher das Multiple – und zwei Unternehmen mit demselben EBITDA können am Ende sehr unterschiedliche Preise erzielen.

Letztendlich wird der Käufer von diesem Wert aus das Bild für die Nettoverschuldung und das ’normale‘ Niveau des Working Capitals (Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten) anpassen, da sie daran interessiert sind, wie viel Gewinn tatsächlich in Bargeld umgewandelt wird. Daher reduziert sich die Vorbereitung auf den Verkauf in der Praxis auf zwei Ziele: die Qualität und Nachhaltigkeit der Erträge zu steigern (EBITDA zu stärken) und die Risiken zu reduzieren, die das Vertrauen des Käufers untergraben (das Multiple zu erhöhen).

Lektionen aus Private Equity Fonds

Private equity-fonds kaufen typischerweise ein Unternehmen mit einem sehr klaren Plan: den Wert in wenigen Jahren (in der Regel drei bis sieben) zu steigern und es dann zu verkaufen – an einen strategischen Käufer, einen anderen Fonds oder an die Börse. Forschungen zeigen, dass dieses Wertwachstum typischerweise auf einer Kombination von drei Gruppen von Hebeln beruht:

Managementhebel: In der Praxis bedeutet dies, dass unmittelbar nach der Übernahme ein strengeres Managementregime eingeführt wird: klare Ziele, ein schnelleres Tempo bei der Überwachung und Berichterstattung von Ergebnissen und die Belohnung des Managements, die direkt mit der Erreichung von Zielen und dem Wachstum des Wertes verknüpft ist – diese Kombination aus Disziplin und Anreizen oder Belohnungssystemen wird oft als eines der Markenzeichen des PE-Modells zitiert.

Operativer Hebel: Gleichzeitig werden Anstrengungen unternommen, um die ‚Qualität‘ der Kernerträge zu verbessern, oft durch Maßnahmen, die schnell das EBITDA beeinflussen, indem sie die Kosten disziplinieren, die Effizienz steigern und Kontrollsysteme einführen. Leckagen in der Beschaffung und den Kosten werden geschlossen, indirekte Kosten optimiert, die operative Effizienz wird durch die Beseitigung von Verzögerungen, Abfall und anderen Ineffizienzen erhöht. Es ist wichtig zu betonen, dass es hierbei nicht unbedingt nur um Kostensenkungen geht; PE-Investoren heben oft hervor, dass sie erwarten, Wert durch Unternehmenswachstum, stärkere kommerzielle Ausführung und Automatisierung sowie Digitalisierung von Prozessen zu schaffen, wo messbare Effekte erzielt werden können.

Finanzhebel: Umwandlung von Gewinnen in Bargeld durch das Management von Working Capital und Investitionsdisziplin, was den Finanzierungsbedarf reduziert und die Resilienz des Unternehmens erhöht.

In der Übersetzung verdienen private equity-fonds am häufigsten, indem sie Managementdisziplin, operationale Verbesserungen und reduzierte Risiken durch die Einführung von ‚Best-Practice‘-Prozessen kombinieren – und die gute Nachricht für den Verkäufer ist, dass ein großer Teil dieses ‚Verkaufshandbuchs‘ für das Unternehmen auch vor dem Verkauf angewendet werden kann.

Wann man mit der Vorbereitung beginnen sollte

Die Vorbereitung des Unternehmens auf den Verkauf ist nützlich, um sie durch zwei Zeitrahmen zu beobachten – und dieser Unterschied bestimmt oft, ob Sie nur das Maximum aus dem aktuellen Zustand herausholen oder ob Sie den Wert, den Sie verkaufen, tatsächlich durch Veränderung des aktuellen Zustands erhöhen. Wenn Sie sechs bis zwölf Monate zur Verfügung haben, erzielen Sie die größte Wirkung durch drei Dinge: einen gut vorbereiteten Verkaufsprozess, eine klare und nachweisbare Geschichte (Equity Story) und die Kontrolle der kritischsten Risiken. In dieser kurzen Zeit können Sie das Transaktionsrisiko reduzieren – die Anzahl der Gründe verringern, aus denen der Käufer einen Rabatt sucht – und damit den Multiple und die Verkaufsbedingungen am meisten beeinflussen. Man muss jedoch realistisch sein: In sechs bis zwölf Monaten ist es selten, die zugrunde liegende Wirtschaftlichkeit des Unternehmens grundlegend zu ändern, wie z.B. das Niveau und die Qualität der Erträge oder die Margenstruktur. Deshalb ist es wichtig, sofort zu beginnen und eine Sell-Side-Due-Diligence-Analyse durchzuführen, um die Kontrolle über Probleme zu behalten, bevor der Käufer sie anspricht, die Transparenz zu erhöhen und die wichtigsten Risiken rechtzeitig zu schließen.

Wenn die Vorbereitung jedoch früh genug beginnt, zwei bis fünf Jahre vor dem geplanten Verkauf, gibt es Spielraum zur Verbesserung der wertschöpfenden Basis – für das, wofür Käufer wirklich bezahlen: nachhaltiges Wachstum, nachhaltige Margen und EBITDA, bessere Umwandlung von Gewinnen in Bargeld und systematische Lösung und Kontrolle von Risiken. Dann werden Sie im Moment des Verkaufs aus einer Position der Stärke verhandeln – anstatt Ausnahmen zu erklären. Und selbst wenn es keinen Verkauf gibt, werden Sie mit einem besseren, erfolgreicheren und profitableren Unternehmen zurückbleiben.

Was Sie heute beginnen können

Wenn Sie den Wert beim Verkauf maximieren möchten, ist das Wichtigste, früh genug zu beginnen – sodass Sie nicht nur den Prozess vorbereiten, sondern tatsächlich die grundlegenden Treiber des Unternehmenswerts stärken. Im Folgenden gehen wir die wichtigsten Schritte durch, die Sie heute unternehmen können, wenn Sie zwei bis fünf Jahre bis zum Verkauf haben. Es ist wichtig zu beachten, dass jeder dieser Hebel unabhängig vom Verkauf Wert schafft – der Verkauf ist lediglich ein Mechanismus, durch den dieser Wert im Kaufpreis realisiert wird.

Ziele setzen und Strategie in einen Aktionsplan umsetzen

Wenn Sie einen Verkauf in zwei bis fünf Jahren in Betracht ziehen, beginnen Sie, als hätten Sie bereits heute eine ‚Lieferfrist‘: Definieren Sie, wo Sie in zwei bis fünf Jahren sein möchten und wie das gemessen wird. Definieren Sie mehrere Schlüsselziele und KPIs, die den Wert direkt beeinflussen, wie Umsatzwachstum, bessere Margen, Kanalexpansion, erhöhte Produktivität, reduzierte Kundenabwanderung, Beschaffungsoptimierung oder Verkürzung des Cash-Zyklus.

Es geht nicht um ‚allgemeine Verbesserung‘, sondern darum, dass jede wichtige Initiative einen klaren Bezug zum Wert hat: entweder stärkt sie die Erträge (EBITDA) oder reduziert das Risiko und erhöht das Vertrauen des Käufers (Multiple) oder beides. Ein Plan auf Papier erhöht jedoch nicht den Preis – die Leistung tut das. Deshalb müssen die Ziele durch die Organisation hindurch kaskadiert werden, Initiativen müssen Eigentümer und Fristen haben, und der Fortschritt muss mit gutem Controlling und einem regelmäßigen Management- und Berichterhythmus verfolgt werden. Wenn die Ziele messbar und mit Belohnungen verknüpft sind, hört die Strategie auf, eine Präsentation zu sein, und wird zu einem operativen System, und der Käufer zahlt mehr, wenn er sieht, dass Disziplin systematisch umgesetzt wird.

Kommerzielle Exzellenz als System aufbauen

Die größte Quelle für Wertwachstum ist das Umsatzwachstum – aber der Unterschied besteht darin, ob dieses Wachstum profitabel und wiederholbar ist. Der erste Schritt besteht darin, zu wissen, wo der Wert tatsächlich verdient wird: Rentabilität nach Kunde, Produkt, Kanal oder Projekt und klare Regeln dafür, wann ein Rabatt sinnvoll ist und wann er lediglich ‚Verkehr kauft‘.

Um sicherzustellen, dass das Umsatzwachstum profitabel und nachhaltig ist, führen Sie je nach Branche Prinzipien des Umsatzwachstumsmanagements in Preisgestaltung, Rabatte und Promotionen, Produkt-/Dienstleistungsmix, Kunden und Vertriebskanäle ein. Gleichzeitig arbeiten Sie daran, die Konzentration (Abhängigkeit von einer kleinen Anzahl von Kunden) zu reduzieren, Disziplin im Vertriebsmanagement zu fördern und systematisch an der Kundenbindung zu arbeiten.

Operative Exzellenz: Einführung von Kostendisziplin und Aufbau von Wettbewerbsfähigkeit

Operative Exzellenz, zusammen mit Umsatzwachstum, ist der direkteste Weg, EBITDA und Unternehmenswert zu steigern. Die erste Quelle operativer Exzellenz ist Kostendisziplin und Kontrollsysteme – Maßnahmen, die oft innerhalb weniger Monate in den Ergebnissen sichtbar werden können. Dazu gehören Best Practices in der Beschaffung und im Verbrauch, Optimierung indirekter Kosten, klare Regeln für die Genehmigung von Ausgaben und Investitionen sowie Disziplin im Management von Verkaufspreisen: Wer genehmigt Rabatte, unter welchen Bedingungen und innerhalb welcher Grenzen. Kurz gesagt, das Unternehmen hört auf, ad hoc zu arbeiten, und führt einen ‚Zeitplan‘ ein: klare Rollen, Kontrollpunkte und messbare Ziele. Die zweite Quelle operativer Exzellenz ist Optimierung, Automatisierung und Digitalisierung – die stabilsten Quellen für Wettbewerbsfähigkeit auf lange Sicht, da sie Wachstum ohne proportionale Kostensteigerungen ermöglichen. Der Fokus sollte in erster Linie auf dem Kerngeschäft und den grundlegenden Prozessen liegen: Das Ziel ist, dass das Unternehmen mehr mit weniger ‚Aufwand pro Einheit‘ produziert und liefert. Dann sollte es sich auch auf alle anderen Prozesse erstrecken und die Einführung von Werkzeugen ermöglichen, die Geschwindigkeit und Kontrolle bieten. Wenn Prozesse standardisiert und ‚im System‘ sind, anstatt in den Köpfen der Menschen, wird das Unternehmen skalierbar – und gewinnt das, wofür der Käufer bereit ist zu zahlen: Vorhersehbarkeit, Kontrolle und die Fähigkeit, ohne Chaos zu wachsen.

Moderne Finanzfunktion als Wertmotor

Die Bedeutung der Finanzfunktion bei der Vorbereitung des Unternehmens auf den Verkauf wird oft unterschätzt; ohne eine moderne Finanzfunktion fehlen dem Unternehmen jedoch Managementinstrumente: Es gibt keinen schnellen und zuverlässigen Einblick in die Ergebnisse, kein klares Bild davon, wo der Wert tatsächlich verdient wird und wo Geld abfließt, und es kann die Equity Story nicht überzeugend beweisen. In der Praxis bedeutet die Verbesserung der Finanzen eine Kombination aus Menschen, Prozessen, Daten und Werkzeugen, die ein neues Managementregime ermöglichen: schnellere monatliche Abschlüsse und qualitativ hochwertige Erklärungen von Abweichungen, transparente Rentabilität nach Produkt/Kunde/Kanal, rollierende Prognosen und zuverlässige Cash-Prognosen, zusammen mit aktivem Management des Working Capitals, mit klaren Eigentümern von KPIs.

Wenn die Finanzen dies liefern können, werden andere Initiativen zu ’nur Worten auf Papier‘ und verwandeln sich in einen messbaren Plan, der umgesetzt wird. In vielen Unternehmen tritt hier der Engpass auf: Die Finanzfunktion liefert die Daten nicht rechtzeitig, Berichte sind zu langsam oder unzureichend tief, und Entscheidungen werden ‚aus dem Bauch heraus‘ getroffen. Deshalb ist es oft entscheidend, die finanzielle Transformation früh genug einzuleiten – weil sie gleichzeitig die Qualität des Managements erhöht und das Vertrauen des Käufers steigert.

Menschen und Organisation: Stärken Sie das Team und sichern Sie die Kontinuität

Beginnen Sie heute damit, eine Organisation aufzubauen, die ohne ständige Abhängigkeit vom Eigentümer funktionieren kann. Identifizieren Sie Schlüsselrollen und Nachfolger, stärken Sie die ‚zweite Ebene‘ von Führungskräften und definieren Sie klar Verantwortlichkeiten und Befugnisse.

Sichern Sie die Bindung von Schlüsselpersonen mit klaren Zielen, Entwicklung und einem fairen Belohnungssystem. Dokumentieren Sie gleichzeitig kritisches Wissen und Prozesse, um das Unternehmen für den Käufer übertragbar zu machen – denn je weniger Risiko mit einer Schlüsselperson verbunden ist, desto größer ist das Vertrauen und desto kleiner der Spielraum für Rabatte.

Klare Unternehmensführung und Prozesshygiene

In privaten Unternehmen stellt der Eigentümer oder die Schlüsselperson ein besonderes Risiko dar. Käufer zahlen ein höheres Multiple, wenn sie sehen, dass das Unternehmen ohne ihn verwaltbar ist. Dies wird erreicht, indem ein klares und transparentes Unternehmensführungssystem eingeführt wird: klare Entscheidungsregeln und interne Richtlinien und Kontrollen, die das Geschäft schützen (z.B. Beschaffungs- und Ausgabenfreigabe, Vertrags- und Risikomanagement).

Schließlich ist ein Teil der Vorbereitung, der oft das größte Risiko eines Rabatts birgt, die ‚Risiko-Punkte‘, die der Käufer während des Due-Diligence-Prozesses entdeckt. Daher ist es wichtig, kontinuierlich an rechtlicher und steuerlicher Hygiene sowie an IT- und Cybersicherheitsrisiken zu arbeiten. Je nach Branche werden ESG-Themen und -Vorschriften zunehmend überprüft. Je mehr Sie vor dem Prozess lösen, desto weniger Spielraum hat der Käufer, um durch Rabatte oder strengere Bedingungen ‚Wert zu nehmen‘.